第十三章 组织变革与发展

第十三章组织变革与发展昆虫表皮细胞分泌的外骨骼一经硬化后便不能继续扩大，而使节肢动物体内组织器官的生长受到了限制，因此，节肢动物在生长发育过程中有蜕皮现象。蜕皮时生成一种酶，使外骨骼破裂，节肢动物幼体就可以从外骨骼中钻出来，并且有表皮细胞重新分泌新的外骨骼。当新的外骨骼未完全硬化之前身体可以增大。正在发育而迅速长大的节肢动物幼体，蜕皮次数比较多，发育到不再继续长大时，蜕皮也就停止了。一、组织变革概述1、组织变革的概念组织变革（OrganizationChange，简称OC）：组织管理人员根据内外部环境的变化，主动对组织的原有状态进行调整和完善，提高其适应环境的能力，以更好地实现组织目标的活动。这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。第一节组织变革2、组织变革的目标提高组织适应环境的能力提高组织的工作绩效承担更多的社会责任3、组织变革的意义维系组织生存、促进组织发展，具体而言：组织的目标更加明确组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适应性，组织的自我更新能力增强。组织成员的认可程度和满意程度得到提高组织的任务和完成任务的方法更加明确；组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理；组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确二、组织变革的动因与征兆1、组织变革的外在动因（外部环境）技术条件的变化制度条件的变化经济条件的变化政治条件的变化自然条件的变化人文条件的变化2、组织变革的内在动因（内部环境）组织目标或组织成员价值观的改变组织结构和运行政策的改变管理技术条件的改变组织内部的矛盾和冲突它们之间不相适应或相互矛盾主要有下列几种表现：•⑴组织成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于简单化、专制化的管理方式，从而限制了成员发展的机会。•⑵组织成员希望彼此以公平、平等的态度相待，但组织仍然是等级分明、地位差别大，使组织成员产生强烈的不公平感。•⑶组织成员的工作热情逐渐转向以工作本身所产生的内在利益、人的尊严和责任心为基础，但组织却仍然只靠奖惩手段推动成员工作。•⑷组织成员希望从工作中立即获得当前需要的满足，但是组织的奖惩、晋升等仍然是后延的满足．不能立即兑现。•⑸组织成员希望或注重从组织中获得友谊、信任、真诚等情感的满足，但组织强调任务是否完成，不注重人的情感。•⑹组织成员随着自身素质的变化和生活水平的提高，要求组织采用新的管理制度或管理方式，仍组织领导仍然习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。老鹰喂食与组织变革老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而影响了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。3、组织变革的征兆西斯克（W.L.Sisk）认为当组织面临以下情况之一的时候就必须进行改革：决策失灵沟通渠道阻塞组织机能失效缺乏创新•一般的，当组织内部出现下列情况之一时，就表明该组织需要变革：•决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致常常坐失良机。•意见沟通不良，造成不及时协调人事纠纷等严重后果。•企业的主要功能已无效率或得不到正常发挥。如企业生产计划不能如期完成，生产成本过高，产品质量低劣，销售下降，技术革新和新产品上市失败，职工工作绩效下降等。•组织缺少创新，在产品发展上没有新观念，方法，致使组织停滞不前。•组织结构重叠，职能重复。•权限之间发生冲突。•决策和执行延误。三、组织变革的模式与方法•1组织变革的模式•（1）以组织结构为中心的变革•（2）以人为中心的变革•（3）以技术为中心的变革2组织变革的途径和方法预算信息系统和规章制度管理开发方案、权利结构的改变、新的分工岗位责任、工作的变动奖励和考核制度的改变、不同领导风格和方法选拔人员标准的改变、调整人员，组织的使命、策略和目标的变革基本动机、成就过程的变革价值观和方向性的变革对角色期望的变革微小的行为变革相互影响方式的变革若干变革方法认知和情感比重认知情感行为变革程度重大行为变革3、组织变革的主要模式1）系统性变革模式李维特（HaroldLeavitt）认为组织是一个多变量的系统，主要包含相互作用的四个变量：结构、任务、人员和技术。结构人员技术任务系统性变革模式中相互作用的四个变量2）阶段性变革模式美国著名管理心理学家勒温（K.Lewin）将组织变革的过程概括为“解冻－转变－再冻结”三个阶段。解冻转变再冻结（打破原有行为模式）（实施变革）（强化支持新的行为模式）阶段性变革模式3）动因变革模式动因模式是从组织变革的内在原因和动机出发，探索组织变革的一种模式，从组织变革的原因、动机、选择、目标四个环节的发展顺序来探讨组织变革的模式和过程。变革原因内因＋外因动因变革模式变革动机变革选择变革目标个人及群体动机组织领导选择确定变革目标4）组织变革模式(续)•唐纳利模式变革力量组织进行变革的需要批判分析问题找出组织发展的方法和策略认识限制条件实施计划评价计划唐纳利变革模式5）十二阶段模式•（1）环境压力阶段。内外环境的问题对组织造成压力，迫使组织进行变革。•（2）变革来源阶段：人们发现问题，决定解决问题时，压力转化为变革的推动力，压力成为变革来源。•（3）认知与评价阶段。管理者确定变化的类型、变化对组织的重要性和变化的速度。•（4）计划与分析阶段。管理者决定如何对待变化。是阻止还是引导变化？是促进变化还是置之不理？管理者需对这些问题进行计划和分析。•（5）确定变革目标。如果确定了引导和促进变化，也就是决定进行变革，首先要确定变革目标。•（6）确定变革的战术和方案。目标确定后就要确定采取的战术和行动方案。十二阶段模式•（7）行为解冻：变革总是要求人们放弃一些陈旧的行为方式，学会一些新的行为方式。放弃旧的观念、旧行为被称为“行为解冻”。•（8）方案试验。组织可以采用渐变的策略，策略之一是在小范围内进行方案试验，取得经验后才推广。•（9）评价试验。对试验进行系统和客观的评价。必需评价变革带来的绩效和人们的态度。•（10）重新调整与实施。对试验评价后，如果需要，就对计划的变革进行一些调整，然后实施。•（11）跟踪与评价。实施过程中，必须密切跟踪监视实施的情况，随时评价。•（12）再冻结行为阶段。如果变革情况良好，组织成员适应了新的情境，已经习惯新的行为方式，就称为“再冻结行为”。但是再冻结不是变革的终止，而是新的变革的起点。6）、计划性变革模式•西方理论家认为组织发展是无休止的过程，解决了—个问题，又会引起另一个新的问题。吉普森变革模式变革的压力(外部和内部)识别限制条件（资源）识别问题所在分析问题、确定变革方案的目标所在贯彻后的评价(效果与目标对应)贯彻方案（时机、地点、深度）所在选择方案对各种方案和技术的了解反馈反馈2、组织变革的方法调整组织结构加强组织建设技术创新流程再造加强教育和培训“土虱”与组织变革喜欢钓鱼的朋友都知道：如果把鱼钓上来超过个把小时，放在篓子里的鱼儿往往会奄奄一息。擅长钓鱼的朋友经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演“土虱”，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事，只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者不妨在组织中安排一些“土虱”。3、组织变革的主要程序分析确定问题组织诊断制定组织变革方案实施变革变革效果评估及反馈组织变革的主要程序四、组织变革的阻力与对策1、组织变革的阻力（1）组织方面组织结构因素组织规范因素对组织变革缺乏有效的保护经济利益因素人际关系因素（2）个人方面心理因素经济因素领导因素螃蟹文化与组织变革钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的身上，结果是把他拉下来，最后没有一只出得去。组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。2、克服变革阻力的对策美国著名管理学家斯蒂芬•P•罗宾斯概括出六种应对变革阻力的管理策略：教育与沟通参与促进与支持谈判操纵与合作强制3、力场分析法就是把对变革的两种态度、两种力量（支持的或反对的）运用对称图示方法排队，对比分析强弱，然后分别采取措施，通过增强支持因素和削弱抵制因素的方法推行变革。现状（不戴防护眼镜）目标（戴防护眼镜）不戴防护眼镜的理由：防护眼镜太重；不美观；这类事情应由本人决定。要求戴防护眼镜的理由：保护眼睛；员工应与公司合作；要按照规定办事。力场分析的实例五、对待组织变革的管理策略•⑴管理者具有变革成功信念•⑵了解现实、预测未来。•⑶主动变革。•⑷激励学习，鼓励建议。•⑸修匀。•⑹缓冲。•⑺阻止。道格拉斯·史密斯的建议如何控制变革•道格拉斯·史密斯在他的书《控制变革》(TakingChargeofChange)之中，揭示如果经理们知道怎样在变革阶段管理好员工，那么他们就能对其组织发挥强有力的积极影响。然而，他指出，经理们必须首先将他们自己对变革的自然抵制，变为对成功的激励力量，这一目标要求采取并树立一系列的原则来改变自己和影响他人。其中一些规则如下：•牢记变革的首要目标是提高绩效。•让个人为自己的变革负责。•鼓励即兴发挥，团队绩效和合作创造力。•保证人们了解自己在广阔的组织运作中的位置。•鼓励边干边学，提供及时培训以提高绩效。•运用积极的努力、有意义的语言和激励人心的领导来义无反顾地推进改革。•史密斯认为，最主要的挑战是在不断地坚持提高绩效的同时，能使不同级别的员工都掌握新技术．采取新的行为方式。成功的组织变革组织发展与组织变革的关系组织发展组织变革变革后的巩固过程失败的组织变革一、组织发展的概念组织发展（OrganizationDevelopment，简称OD）是指运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划、系统的管理，以促使整个组织更新和发展的过程，其目的在于提高组织的效能。第二节组织发展组织发展的原则•①组织发展是人们探索自我导向性的变革，它是通过组织中的成员来直接明确认识并解决问题的。•②组织发展是对整个组织而言．应致力于组织的全面系统的变革与发展。•③典型的组织发展把强调解决当前的问题与采取长期的组织发展相平衡。最有效的组织发展规划并不只是解决眼前的问题，还要解决未来的问题。•④组织发展比其他的方法更强调收集资料，进行诊断以及解决问题这二个循序渐进又相互配合的环节。•⑤组织发展往往冲破了传统的等级制形式，而导向新的组织安排和相互关系。组织发展的内容•1、以人为中心的组织发展•（1）调查反馈。•（2）咨询活动。•（3）敏感性训练。•（4）班组建设（团队建设）。2、以任务和技术为中心的组织发展•（1）社会技术系统•（2）工作设计•工作设计的每个因素包括如下内容：①工作内容，包括工作的多样性、自主性、复杂性、常规性、难易性、整体性等；②工作职能，包括工作责任、权限、信息沟通、工作方法、协作要求等；③工作关系，包括与他人交往关系、建立友谊的机会、对班组工作的要求；④工作结果或绩效，包括工作数量、工作质量、工作效率与效益；⑤工作结果的反馈等。•（3）弹性工作时间。•（4）目标管理。3、以组织结构为中心的组织发展34人员财产资金时间信息原料组织结构、制度、人事政策、人际关系、领导、技术、研发劳动生产率、服务、绩效评估、激励、满足感、创造性、灵活性、个人发展、