第十三章变革与创新管理

变革与创新管理第十三章明德砺志博学笃行经济与法学学院序言•由于环境的动态变化，一个组织的战略、组织结构、产品、人员的知识与技能、文化必须不断地变化与创新。•讲过管理的要素与主要管理功能后，有必要专门讨论保证组织得以有效发展的变革与创新的管理，分以下几个问题讨论：–变革与推动变革的力量–变革的类型与过程模式–变革的管理–创新及其管理明德砺志博学笃行经济与法学学院第一节变革与推动变革的力量•“变”是永恒的，人类和世界发展的历史就是一部不断变革的历史。•什么是组织的变革？组织的变革包括人、结构、流程、文化和技术五个方面，也可包括战略。•人是推动组织变革的主体，人们将在变革客观世界的同时改造自身。•文化是变革的对象，同时又是变革的条件。•结构和流程是组织变革中必须处理好的一对矛盾。流程重组已成为组织变革的核心内容。明德砺志博学笃行经济与法学学院变革的推动力•变革的动力因素是多方面的：–政治的–经济的–社会的•从层次来分：–全球的–国家层次的–地区性的–行业性的–本组织的明德砺志博学笃行经济与法学学院引起变革的外部力量•从经济方面看，经济的景气程度对组织的影响最大。•从市场方面分析，当一种新型产业出现或者一种新营销方式的产生，会对现有的产业与组织产生影响。例如许多计算机公司营销方式和营销策略的改变。•政治方面，当政府有新的政策和法规的出台，它将推动组织的变革。•技术方面的进步，是推动企业组织变革的巨大动力，如Internet和电子商务的兴起，企业不仅大量实现电子商务技术，并相应地进行业务流程重组，以适应用户个性化的需求。明德砺志博学笃行经济与法学学院海尔的业务流程再造案例•张瑞敏面对经济全球化，网络化，以IT技术、互联网的广泛应用为标志的新科技革命浪潮，以及市场需求的日益个性化趋势，敏锐地意识到了海尔与国际化大公司之间存在的巨大差距。•原有的金字塔式职能制结构难以感受市场的压力。自1999年，海尔进行了以市场为纽带的业务流程再造。•流程再造不是对原有组织结构的修修补补，而是进行彻底变革，从原来的直线职能制转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，通过流程网络型组织结构的建立，海尔集团基本上实现了与客户间的零距离，提升了海尔的国际竞争力。“海尔再造”《经济日报》2002/7/23明德砺志博学笃行经济与法学学院引起变革的内部力量•组织中新领导的出任，往往带来新的战略思路和政策，导致战略的变化和相应组织机构的调整。•为了稳住尖子人才，必须在劳动与报酬制度上进行大力改革，合理设计和安排这些人员的工作。•引入新设备、新装置必须建立和改进对人员的培训制度，对工作内容进行重新设计。•组织技术是组织实现其改革所必不可少的技术设施或体系。•组织变革的第六个要素：战略管理。图13-1勾画了这六个要素的相互关系。明德砺志博学笃行经济与法学学院图13－1组织变革的结构图流程结构文化人战略技术明德砺志博学笃行经济与法学学院变革是内外力作用下能动反应和环境互动的结果----动态过程分析•须从动态的角度分析组织的变革与创新的过程。组织变革与创新受到诸多的时空因素影响所形成的环境所决定的。•变革过程蕴含于环境的变革之中。不仅要分析内外环境因素的作用，更要分析变革与创新的过程。明德砺志博学笃行经济与法学学院领导者与管理者是变革的种子•变革往往涉及一些利害相关者，会遭到来自他们的阻力，因而把变革的动力变为人们的自觉行动，要有走在变革前面的倡导者和先锋，这种人也被称为“变革的种子”。•种子有两类:–一类是领导者和管理者；–另一类是外部咨询结构。明德砺志博学笃行经济与法学学院第二节变革的类型与过程模式变革的类型有以下五种：•结构变革•流程变革•技术变革•人员变革•组织文化的变革明德砺志博学笃行经济与法学学院文化变革的时机下列情况下易于促成组织文化的变革：•重大危机发生•领导换人•组织尚在幼小而年轻时期•当文化尚处于幼、弱时期明德砺志博学笃行经济与法学学院海尔吃休克鱼案例•海尔在兼并濒临破产的原青岛红星电器厂时首先排企业文化中心等几个部门的人员实施“企业文化”先行的战略。•海尔高层管理者亲自到红星给所有的员工讲海尔的价值观、讲文化。从分析企业亏损引申出OEC（日事日毕，日清日高）管理方式。•全新的海尔观念使原来红星员工受到强烈震撼。还是原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，通过在短时间内改变了红星厂的文化，使得红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。明德砺志博学笃行经济与法学学院文化变革的途径要有一个系统的综合性的策略和方法，其中要点如下：•阐明现有文化的不适应性和必须改革的迫切性；•让成员明白组织已面临生存危机，不改革难以生存；•指定具有新愿景的领导；•进行组织重组；•用新的轶事和典型来传播新愿景；•改变人才选拔及改革评价和保偿制度以支持新文化新价值观的贯彻。明德砺志博学笃行经济与法学学院变革的类型•按变革内容的范围及影响程度来划分：重大型变革和渐进型变革。•第二类将组织变革分为单项（局部）的与系统（综合）的变革。•第三类将变革按其时间上的连续性分为连续性变革（创新）与非连续性变革（创新）。明德砺志博学笃行经济与法学学院变革过程的模式•具有相对稳定期的间断性变革•连续性变革模式明德砺志博学笃行经济与法学学院第三节变革管理基本原理这一节着重讲变革管理中的四条基本原则：•将变革阻力转化为动力，使人人成为变革者•渐进变革重大变革相结合–群众性质量改进运动与业务流程再造相结合•战略变革为指向，统盘规划变革•思想与文化变革先行，以思想、文化带行动。明德砺志博学笃行经济与法学学院将变革阻力转化为动力：人人成为变革者•人们抗拒变革的原因是多种多样的，有由于不确定性的影响，有因为个人的利益受损，也有认为变革有风险。•变阻力为动力的途径：–加强沟通和宣传教育–吸引员工参与变革准备工作和决策–根据变革要求对员工进行变革所需的培训–协商与征得同意–调处并予以稳住明德砺志博学笃行经济与法学学院案例：人人都是SBU（1）•使人人都变为变革倡导者的有效途径是从组织制度和文化上进行有力的变革。•海尔集团将人人变为一个能独立战斗的战略运行单位（SBU），就是一个从组织制度上使人人参与变革的创新的强有力的组织变革和创新。明德砺志博学笃行经济与法学学院案例：人人都是SBU（2）•海尔根据外部市场的要求，创新管理机制，实行“索酬、索赔、跳闸”的内部“市场链”制度，让每一个员工都面向市场，都有一个创新的空间。•张永劭，海尔物流推进本部的钢板采购经理，翻开他每天的《SBU经营效果兑现表》可以看到他的经营收入、经营成本、经营效果以及个人兑现等项目一目了然。•海尔的目标是使3万员工都成为这样自主经营的SBU(小老板或经理)，目的是希望企业的每个细胞都相当有活力。----RCID海尔集团调研材料2003明德砺志博学笃行经济与法学学院人人都是SBU（详细内容）•如果一个组织的每个细胞都充满活力，其创新的潜力就会充分发挥。海尔从1999年开始，根据外部市场的要求，创新管理机制，实行“索酬、索赔、跳闸”的内部“市场链”制度，让每一个员工都面向市场，都有一个创新的空间。张永劭，海尔物流推进本部的钢板采购经理，翻开他每天的《SBU经营效果兑现表》可以看到他的经营收入、经营成本、经营效果以及个人兑现等项目一目了然，特别是成本及费用列得极为详细，包括港杂费、保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等16个项。张永劭介绍道：“别看这张小小的兑现表，它让我不敢有丝毫懈怠。譬如钢板刚进港了，我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用。拉近物流中心我又得赶紧发出去，晚发一天，就要多交一天的仓储费，这都是要我自己来付的。就是生产出产品了，出了质量问题是钢板的错，我也要负质量责任。”•海尔的目标是使3万员工都成为这样自主经营的SBU(小老板或经理)，目的是希望企业的每个细胞都相当有活力。----RCID海尔集团调研材料2003明德砺志博学笃行经济与法学学院战略选择表13-1消除阻力的策略频谱快端慢端有明确的计划开始时没有明确的计划很少有其他人参与有很多其他人参与试图克服任何阻力试图缩小所有阻力关键的情景因素（变量）•预期阻力的类型和大小•从权利诚信等方面去对比变革者与反变革者的相对强度/力量•设计变革有关数据和轨迹与实施所需能量•风险大小，包括出现危机、由于阻力影响和缺乏变革所形成的后果如短期内形成危机明德砺志博学笃行经济与法学学院渐进变革重大变革相结合–群众性改进运动与流程再造结合（1）我国于五十年代初期出现的群众性合理化建议、革新运动和五十年代后期六十年代初期出现的“两参、一改、三结合”和“技术革新”运动，以及日本的“质量小组”和改善质量的群众性运动均是首创的渐进型变革和创新的组织形式。明德砺志博学笃行经济与法学学院渐进变革重大变革相结合–群众性改进运动与流程再造结合（2）•在环境变化很大时，需要有自上而下的重大组织变革和创新。•八十年代的企业重组激烈竞争中，为挽救企业所实行的重大组织变革是组织内部整个业务流程的重新设计和组织。•海尔集团因电子商务出现而进行的企业流程重组就属于这种类型的变革，取得了良好的效益。明德砺志博学笃行经济与法学学院渐进变革重大变革相结合–群众性改进运动与流程再造结合（3）•这两个类型的变革不是互相排斥的，而是相辅相成的，见表13－2，对两种类型的变革比较。连续性的质量改进组织重组（Reengineering）•连续的、渐进型变革•固定型的改进•大部分是“似同”•组织内部群众性自下而上•重大变革•重新设计—从头开始•大量的是“能做什么”•从最高层发动，自下而上明德砺志博学笃行经济与法学学院变革的战略管理变革战略性管理的框架和要点如下：•用战略管理的框架来分析战略环境，分析造成组织困难的原因•确定组织变革的主要内容和进度•分析变革所需资源及其获得的可能程度•实施计划中包括对消除变革主力的分析、战略选择和具体措施。•战略实现计划和措施包括组织文化的分析•战略实施计划包括激励系统和激励制度的改革和实施。明德砺志博学笃行经济与法学学院第四节创新及其管理原理这一节讨论的内容分成以下几个问题：•创新的特征，创新与变革的关系和区别；•创新的内容与类型及创新的一般过程；•创新理论的发展；•我国创新发展过程（阶段）；•创新管理的基本原理；•全面创新管理：全员创新。明德砺志博学笃行经济与法学学院创新与变革的不同•技术变革过程包括发明(Invention)，创新(Innovation)和扩散(Diffusion)。创新是变革过程的一部分，它是继发现原理后，把新思想用于实践，创造出新产品（服务）新技术并成功地实现商业性目的的过程。•创新与变革不同之处在于创新要为顾客（用户、使用者）带来新增的价值，而变革却不一定。•创新一般具有以下特征：知识密集型创造性不确定性跨边界性明德砺志博学笃行经济与法学学院创新的类型与过程创新分成两大类，技术创新与组织管理方面的创新。创新技术创新组织创新产品(服务)创新工艺(加工过程)创新材料创新设备创新生产组织创新结构创新流程创新文化创新管理(功能)创新传略管理创新营销管理创新人力资源管理创新制度创新明德砺志博学笃行经济与法学学院创新的一般过程市场/生产与业务管理中的需求知识/技术流•创新必须针对市场与需求，这是创新成功的基础。•创新思想是市场需求与技术、知识两者的融合，是市场机会与可用技术知识的结合。确认需求寻求知识新思想产生创造性思想的转换（物化）创新成果产品/服务/流程成果推广应用市场、需求和检验市场/实践确认转化中寻求知识产生知识明德砺志博学笃行经济与法学学院第五阶段(21cn)第四阶段(1980s-1990s)第三阶段(1970s)第二阶段(1960s-1970s)创新管理理论的发展第一阶段(1940s-1950s)个体创新阶段组织推动创新阶段组织外部创新阶段组合创新、集成创新和系统创新阶段全面创新管理阶段明德砺志博学笃行经济与法学学院表13－3企业创新管理理论的发展阶段主要观点代表性研究或学者理论基础解决的实际问题第一代(4