第十三讲组织变革与发展

第十三讲组织变革与发展教学目标：1.了解组织变革的动因和征兆；2.掌握组织变革的基本模式和程序；3.诊断组织变革的主要阻力及来源；4.熟悉克服组织变革阻力的基本方法；5.掌握组织发展技术；6.了解学习型组织及其五项修炼。昆虫表皮细胞分泌的外骨骼一经硬化后便不能继续扩大，而使节肢动物体内组织器官的生长受到了限制，因此，节肢动物在生长发育过程中有蜕皮现象。蜕皮时生成一种酶，使外骨骼破裂，节肢动物幼体就可以从外骨骼中钻出来，并且有表皮细胞重新分泌新的外骨骼。当新的外骨骼未完全硬化之前身体可以增大。正在发育而迅速长大的节肢动物幼体，蜕皮次数比较多，发育到不再继续长大时，蜕皮也就停止了。一、组织变革概述1、组织变革的概念组织变革（OrganizationChange，简称OC）：组织管理人员根据内外部环境的变化，主动对组织的原有状态进行调整和完善，提高其适应环境的能力，以更好地实现组织目标的活动。这种变革的范围包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。第一节组织变革2、组织变革的目标提高组织适应环境的能力提高组织的工作绩效承担更多的社会责任3、组织变革的意义维系组织生存、促进组织发展，具体而言：组织的目标更加明确组织更加符合社会发展的要求，更具有稳定性和适应性，组织的自我更新能力增强。组织成员的认可程度和满意程度得到提高组织的任务和完成任务的方法更加明确；组织机构的管理效率提高，决策更加科学合理；组织的信息沟通渠道畅通无阻，信息传递更加准确7组织结构变革的动因（一）企业经营环境的改变企业经济增长速度产业结构调整税收、金融政策的改变科学技术发展市场需求变化竞争的加剧环保的要求8组织结构变革的动因（二）企业自身成长的需要小企业大企业单一品种企业品种多样化企业简单产品企业高技术产品企业面向国内市场面向国外市场9组织结构变革的动因（三）企业内部条件的变化组织结构的变化重新划分部门组织内临时机构变化人员条件的变化人员结构的变化人员素质的变化管理条件的变化实行计算机辅助管理建立现代企业制度改革干部制度优化劳动组合社会心理因素的变化创造新的组织结构形式非正式组织的变化老鹰喂食与组织变革老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而影响了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。3、组织变革的征兆西斯克（W.L.Sisk）认为当组织面临以下情况之一的时候就必须进行改革：决策失灵沟通渠道阻塞组织机能失效缺乏创新12企业组织结构需要变革的征兆企业经营成绩下降市场占有率缩小，产品质量下降，消耗和浪费严重，资金周转不灵，经营利润下降，顾客意见增多生产经营缺乏创新面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的战略和措施；技术更新慢，缺乏新产品；管理方法陈旧。决策缓慢，沟通不良决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，扯皮增多，管理效率下降。士气低落，不满增加合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高。三、组织变革的模式与方法1、组织变革的主要模式（1）系统性变革模式李维特（HaroldLeavitt）认为组织是一个多变量的系统，主要包含相互作用的四个变量：结构、任务、人员和技术。结构人员技术任务系统性变革模式中相互作用的四个变量（2）阶段性变革模式美国著名管理心理学家勒温（K.Lewin）将组织变革的过程概括为“解冻－转变－再冻结”三个阶段。解冻转变再冻结（打破原有行为模式）（实施变革）（强化支持新的行为模式）阶段性变革模式行为研究变革模式分析确定问题组织诊断制定组织变革方案实施变革变革效果评估及反馈组织变革的主要程序计划性变革模式管理学家吉普森提出的组织计划性发展和变革模式，较好地综合了多种组织变革过程模式。如图12-4所示。要求变革的压力：外部和内部识别问题所在分析问题确定变革方案的目标识别限制条件资源、结构、技术、时间对各种方案和技术的了解选择方案贯彻方案的时机、地方、深度方案贯彻后的评价结果与目标对应组织计划性发展和变革模式（3）动因变革模式动因模式是从组织变革的内在原因和动机出发，探索组织变革的一种模式，从组织变革的原因、动机、选择、目标四个环节的发展顺序来探讨组织变革的模式和过程。变革原因内因＋外因动因变革模式变革动机变革选择变革目标个人及群体动机组织领导选择确定变革目标2、组织变革的方法调整组织结构加强组织建设技术创新流程再造加强教育和培训“土虱”与组织变革喜欢钓鱼的朋友都知道：如果把鱼钓上来超过几小时，放在篓子里的鱼儿往往会奄奄一息。擅长钓鱼的朋友经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击，因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。组织里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演“土虱”，刺激组织成员的生存力，也未尝不是一件好事，只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力，领导者不妨在组织中安排一些“土虱”。四、组织变革的阻力与对策1、组织变革的阻力（1）组织方面组织结构因素组织规范因素对组织变革缺乏有效的保护经济利益因素人际关系因素（2）个人方面心理因素经济因素领导因素螃蟹文化与组织变革钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在他的身上，结果是把他拉下来，最后没有一只出得去。组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。2、克服变革阻力的对策美国著名管理学家斯蒂芬•P•罗宾斯概括出六种应对变革阻力的管理策略：教育与沟通参与促进与支持谈判操纵与合作强制3、力场分析法就是把对变革的两种态度、两种力量（支持的或反对的）运用对称图示方法排队，对比分析强弱，然后分别采取措施，通过增强支持因素和削弱抵制因素的方法推行变革。现状（不戴防护眼镜）目标（戴防护眼镜）不戴防护眼镜的理由：防护眼镜太重；不美观；这类事情应由本人决定。要求戴防护眼镜的理由：保护眼睛；员工应与公司合作；要按照规定办事。力场分析的实例成功的组织变革组织发展与组织变革的关系组织发展组织变革变革后的巩固过程失败的组织变革组织发展的概念组织发展（OrganizationDevelopment，简称OD）是指运用组织行为学的理论和方法，对组织进行有计划、系统的管理，以促使整个组织更新和发展的过程，其目的在于提高组织的效能。第二节组织发展管理咨询公司知多少组织发展6、组织发展的目的是提高组织的有效性1、组织发展应用的范围覆盖整个系统2、组织发展的基础是行为科学的知识与技术3、组织发展涉及组织变革的引发与维持4、不同的组织发展项目的侧重点有所不同5、组织发展的焦点是诊断、解决问题进入和签约组织诊断收集、分析和反馈信息评估干预效果设计与执行干预措施组织发展过程1、确定合作关系•弄清组织的问题•确定相关人员•选择OD专家一、进入和签约2、签订正式合同组织发展过程（一）群体水平诊断（1）输入（2）设计要素（3）输出（4）匹配二、组织诊断（二）个体水平诊断(1)输入(2)设计要素（3）输出（4）匹配组织发展过程二、组织诊断（一）群体诊断水平设计要素目标清晰性(goalclarity)任务结构(taskstructure)群体组成(groupcomposition)群体功能(groupfunctioning)绩效规范(performancenorms)组织发展过程项目背景贝恩的客户是一家全球领先的食品公司，尽管在中国市场中已建立了优势，但仍然深陷负利润的困境。该公司的领导层需要获得全球总部的支持方能够在中国进一步拓展其业务，但要获得这样的支持，必须先向总部证明其现有的中国业务能够盈利。贝恩受邀协助该客户确定实现盈利的主要驱动力，同时针对现有的中国市场和有待进入的市场，设计相应的业务模式。项目实施该项目为期三个月，共分两个阶段。第一阶段，贝恩的团队首先集中精力整理和分析了该客户现有城市市场的利润数据。然后，贝恩项目组分成两个团队，一个团队负责寻找能在30个大城市提高盈利表现的途径。团队成员在分析了这些城市的市场以及客户的业务状况之后，确定利润增长的主要驱动力，同时制定了提升利润和销售收入的行动方案。另一个团队则负责该客户改善小城市的盈利表现并制定向新的城市扩张的计划。团队成员分析了小城市市场的盈利状况后，为客户制定了提升销售能力的行动方案，并为客户的下一轮扩张筛选了新的城市目标市场。在第二阶段，贝恩团队成员基于第一阶段制定的行动方案，对财务效益进行了预测，并为客户制定了详细的执行计划。三、收集、分析和反馈信息1、收集诊断信息3、反馈诊断信息（1）问卷（2）访谈（3）观察（4）查阅二手资料2、资料分析技术组织发展过程四、设计与执行干预措施干预措施人类过程干预技术结构干预人力资源管理干预战略干预(strategyinterventions)(humanresourcemanagementinterventions）(humanprocessinterventions)、(technostructuralinterventions)组织发展过程五、评估干预效果尽管OD评估倾向于使用态度结果如工作满意、组织承诺等，客观指标如生产率也是必不可少的。组织发展过程2001年3月，上海市黄浦区政府向麦肯锡发出邀约，希望能够为有“中华第一街”美名的南京东路步行街及周边商业进行整体设计，而后麦肯锡耗时4个月对香榭丽舍、银座、密歇根、牛津街等9条国际著名商业街区进行考察，对南京东路作出了整体性规划：180亿元的投资，跨越10年的发展，建成国际一流的商业街。黄浦区政府向麦肯锡支付了高达180万美金的咨询费。2001年，麦肯锡受上海国际汽车城发展有限公司委托为位于上海市嘉定区安亭镇的汽车城进行规划，在一份长达178页的《上海国际汽车城发展有限公司战略规划方案》中，麦肯锡针对前期定位、商业模式选择、招商营销方案进行了分析。上个世纪90年代初，上海浦东刚开始提出‘开发开放’口号，当时已经提出要建金融中心了，如何让金融企业聚集并最终形成像华尔街这样的金融CBD是政府必须考虑的问题。当时我们选择了五家来自国内外的咨询机构出方案，最终小陆家嘴地区的规划由麦肯锡中标了。在随后的建设过程中，在陆家嘴工作的人们越来越发现，由于麦肯锡规划过于考虑“有车一族”，而忽略了人们在陆家嘴行走的便捷性，因而小陆家嘴地区在随后十多年的建设中进行过多次布局调整。也是因为当时麦肯锡对未来浦东发展潜力不足，造成了连接小陆家嘴和浦西的延安路隧道常年拥堵。一、人类过程干预技术1243T小组过程咨询团队建设方格训练组织发展技术约哈里窗鲁滨逊漂流记题目背景：假设你是在海上漂流的鲁滨逊，手里有这几样东西：火柴、塑料布、镜子、食物、水和指南针。现在你带不动那么多东西，你最先扔哪样?最后保留哪样?参考答案：镜子-水-食物-塑料布-指南针-火柴镜子：镜子对你最重要。鲁滨逊有再多的食物也撑不到漂到陆地的那一天，保险的办法是利用镜子的反光向过往船只求救。水：科学研究表明，在无食物的情况下，如果有充足的水供应，人的存活极限为90天。但如果没有水，在16至23摄氏度的气温下，人一般只能存活10天，如果处在36摄氏度的高温下，则仅能存活3天。食物：生存所需，补充体力。塑料布：海上昼夜温差大，塑料布一来可以御寒，二来可以捕捞海面浮出的鱼类指南针：船已经失去方向了，在茫茫大