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北美埃特拉——柯柯公司——建立与增加分配渠道l984年12月l0日，北美埃特拉一柯柯公司工业压缩机子公司负责市场营销的副总经理奥撒·道哥开始草拟一封给批发商的信，用于介绍公司新的特许政策。这项政策提供四种水平的特许。基本水平的特许是针对200马力以下压缩机的。第二种水平的特许将包括较大压缩机，但这项特许仅仅提供给那些在基本特许方面按照共同接受的目标实施批发业务的批发商。与此类似。第三种水平的特许是针对专用产品系列，它将提供给在第二种特许方面实施较好的批发商。第四种水平是一种普通服务特许，它将仅仅提供给那些批发商：他们愿意在维护所在区域埃特拉公司已安装好的压缩机上投资购买必要设备和器具。根据批发商的实施情况和能力，它们将获得一种或几种特许。这封草拟信件是这样的：亲爱的：1984年即将过去。这是我们推销工业压缩机最成功的一年。在这一年中，我们的大多数市场都扩大了，发货额也显著增加。据我们预测。l985年，我们的市场仍会适度增长。过去几个月中我们一直致力于发展市场营销计划，以便对这种不断增长的市场潜力投资。我们已经增加了1985年的特许。因为我们要满足工业品市场中对各种空气设备的需求。为了完成这些任务，我们明年的基本销售渠道将是行业分配渠道。事实上，我们l985年的计划是要通过批发商网络销售预算内产品数量的90％和预算内销售额的80％。我们批发商的市场营销工作将由一个直接销售机构来充实，它负责访问一些确定的顾客。直接销售渠道将针对那些在顾客和制造厂家之间具备直接关系且通常被最好发展了的市场和顾客。所有那些在特许权范围内包括我们希望建立直接销售关系顾客的批发商都将得到通知，以防双重销售和给顾客造成混乱。当奥撒·道哥正在写信的时候，电话响了。是总经理德恩·波贝：“奥撒，你已经考虑好新的特许政策了吗?我们能否在下午的战略会议中讨论它?”“当然”，奥撒·道哥回答：“我知道，好长时间以来你一直对评估我们分配渠道策略有兴趣。这个新的议案给了我们—个机会来做这项工作。”一、固定式空气压缩机像电和天然气一样，压缩空气具有广泛的应用领域。固定式空气压缩机主要为三个目的提供压缩空气：驱动机床和其他机器(工厂用压缩空气)，驱动和控制某些设备的气动系统(专用机械用压缩空气)以及为某种制造工艺供应的压缩空气(工艺用压缩空气)。按行业惯例，空气压缩机可按马力分类，25马力以下的为小型，25到300马力为中型，高于300马力的为大型。也可按压缩技术分类：往复运动式，旋转螺旋浆式和离心式。往复压缩是由一个活塞在汽缸中运动引起。空气在冲程入口处被吸入气缸，在回程中空气被压缩并在高压下储存。旋转式压缩是借助于两个安装在一个密封壳中的转子的联合旋转运动使空气从入口进去，当旋转运动继续时，截留的空气沿着转子长度方向移动，然后，在高压下储存。离心压缩是一个叶片高速转动的结果。叶片顶部储存的空气粒子被堆积起来产生高压。表A比较了用户使用三种压缩机的平均成本。表A空气压缩机：用户成本比较往复式旋转式离心式压缩机成本（美元/马力）300200225预计寿命（年）10-125-710-12安装成本占压缩机成本的比例20%10%12%每年配件和维护成本占压缩机成本比例6%2.5%2%每年能耗成本（美元/马力）400450400二、公司与行业背景1984年，埃特拉—柯柯公司在全世界的销售额为l2．5亿美元，其中40%来自于压缩机项目。它是世界上在空气压缩和液体压缩领城内的主要公司之一。北美的埃特拉—柯柯公司由比利时的埃特拉—柯柯空气动力公司和瑞典的埃持拉—柯柯公司联合拥有，该公司在美国经营的范围跨五个领域，年收入总计为在世界范围内年收入的14％。工业压缩机子公司是五个领域之一。它制造与销售往复式和旋转式中型和大型压缩机。表B排出了各个竞争者在美国市场的份额。尽管因格索尔—兰德公司与埃特拉—柯柯公司在世界市场上有相同的份额，但是因格索尔—兰德公司在美国具有30％的份额，是市场的领导者。诺利公司的产品主要在美国销售。在过去35到40年间它一直排在因格索尔—兰德公司之后，列第二位。苏莱尔公司的缔造者丹纳尔德·孔茨以前是诺利公司的雇员，他研制出旋转螺旋技术，而且积极地推动这种技术以代替往复技术。由于苏莱尔公司最初对在行业中建立良好的批发商渠道无热情，该公司创立了属于自已的分配系统，以便把公司产品推向市场。据评估，诺利公司和苏莱尔公司分别占市场份额的10%到l5％。埃特拉—柯柯公司占10％到l2％的市场份额，排在第四位。其他还有6家公司总计占余下的30％的市场份额。表B固定式空气压缩机制造商：按评估的l984年市场份额排列┌────┬─────────────────────────┐││机器类型││├────────────┬────────────┤││中型(25~300马力)│大型(超过300马力)│├────┼────────────┼────────────┤│往复式│因格索尔——兰德公司│因格索尔——兰德公司│││诺利公司│诺利公司│││哥德一—丹佛公司│哥德——丹佛公司│││奎恩理公司│埃特拉一柯柯公司│││埃特拉—柯柯公司││├────┼────────────┼────────────┤│旋转式│因格索尔——兰德公司│因格索尔一兰德公司│││苏莱尔公司│苏莱尔公司│││埃特拉。柯柯公司│埃特拉一柯柯公司│││诺利公司│诺利公司│││哥德丹佛公司││└────┴────────────┴────────────┘据估计，l984年列在表B中的各种空气压缩机的销售总额大约为2．85亿美元。这不包括配件和附件的1．25亿美元。尽管往复式压缩机市场与旋转式压缩机市场或多或少可以分开，但趋势是人们更倾向于旋转式压缩机。另外—个行业趋势是对“干气”的需求。尽管从市场规模看对“干气”的需求还是有限的，但种种高度专业化的需要已促使制造商设计出—种压缩机，它能使轴承润滑中的油粒子完全自由活动。“干气”或叫“浮油气体”用于食品加工、电子装配和医药包装等行业。．北美埃特拉—阿柯公司的工业压缩机公司总经理是德恩·波贝。奥撒·道哥作为市场营销和销售副总经理归他领导(见附录1)。一个美国国内销售经理负责所有领域的销售，监督四个区域经理，并向奥撒·道哥报告。四个区域经理负责l2个销售人员（对85个批发商销售）及7个销售人员（直接向最终用户销售）。还有3个市场营销经理向副总经理奥撒·道哥报告：1．负责l25马力以下往复式压缩机和200马力以下含油旋转式压缩机的市场营销经理；2．负责所有无油旋转式压缩机，125马力到700马力往复式压缩机及离心式压缩机的市场营销经理。3．负责售后服务、配件和批发商培训的市场营销经理。l984年，公司的工业压缩机销售额为5000万美元，其中1300万美元来自对最终用户的直接销售。其余部分来自于公司对85个批发商的销售。埃特拉公司不断提高它的市场份额，从l970年的1％增加列l984年的12％。虽然埃特拉公司旋转式压缩机市场细分份额大约占20％，但它的无油旋转式压缩机市场细分的份额高达60％。1985年，公司的目标是在美国市场上成为因格索尔—兰德公司的头号竞争者。三、分配渠道策略与其他外国压缩机制造商相比，埃特拉公司较好地进入了美国市场而且建立了有效的销售与服务组织。公司取得这种成就的整个战略可分为四个阶段。阶段1埃持拉一柯柯公司从l950年开始在美国运营。公司当时的主要产品是针对采矿和建筑领域的，有便携式空气压缩机、手提式岩石钻机和专用钻孔工具。最初，公司在固定式压缩机市场的份额低于1％。同时，公司在欧洲、亚洲、南美洲固定式压缩机市场的份额不断提高。到l972年。埃特拉一柯柯公司在瑞典、挪威、法国、德国、意大利、西班牙、巴西、菲律宾、韩国和日本已经占有较大的市场份额。公司高层管理部门决定把北美作为下—个战略性市场。那时，公司制造的—系列压缩机都是按欧洲工业标准设计的，不适合美国工业。因而1972年公司的主要任务之一就是发展—系列适合美国市场的压缩机。到l975年公司已经改进了几种往复式压缩机来满足美国的标准。然而，公司的长处在于旋转螺旋技术。管理部门认为这对公司是有利的。因为当时新成立的苏莱尔公司正在积极促进旋转螺旋式压缩机以替代25到300马力的往复式压缩机。在转子设计、转子切削和转子啮合技术方面的改进使旋转螺旋技术用在固定式空气压缩机上成为可能，这在以前则需要往复式技术。由于母公司(埃持拉一柯柯)对欧洲机床业的兴趣很大，投资很多。这使北美埃特拉一柯柯子公司有力量来设计和制造旋转螺旋式压缩机。由于埃特拉一柯柯公司现在具有适合于美国市场的广泛的压缩机系列产品，公司经理们感到，只要有强大的分配渠道网，公司在旋转螺旋设计方面的长处就能扩大市场份额。公司用两种方法对待这项任务。首先。试图确定更多的批发商；其次，使现有的批发商工作更为合理。公司确定的目标市场有药品、矿浆、造纸、以及电子领域等，还鼓励批发商访问这些关键的市场细分用户。为此。公司用技术帮助和销售支持促使批发商积极工作。尽管作了这样的努力，第一种方法还是彻底失败了。用一位公司经理的话说，“我们了解了有关的批发商和分配渠道，但我们无论从批发商的质量还是数量上都没有改进分配渠道网”。管理部门认为缺少安装好的机器是失败的最重要原因。大多数已安装机器都是往复式的，它们需要经常维护、修理和备件。批发商提供这些服务并赚很高的利润，大约是机器标价的30％到35％。已安装的机器是批发商经济收益的关键部分。批发商通常只销售一家制造商的系列产品，作为回报，制造商通常也给批发商额外的好处。由于其他公司有选择的分配渠道，以及备件和服务市场的引力，大多数批发商都不愿意接受埃特拉一柯柯公司新的系列产品。因为如果接受的话，将危害他们最初供应者对现存分配渠道的安排。批发商年收入的大部分是靠为已安装的机器提供服务和备件赚到的，这些机器中的一些已安装了25年。不幸的是，埃特拉—柯柯在那时几乎没有任何已安装的机器。阶段2l976年初，公司改变了在美国的分配渠道策略，不再向批发商提供广泛的系列产品，而是集中力量生产和销售它的第一流产品——无油旋转螺旋式压缩机。公司提供30种100到2500马力的Z型压缩机。由于母公司在比利时对机床的兴趣和投资，埃特拉—柯柯能够设计和制造出比竞争者更精密的质量更高的转子。此外，由于母公司在世界上的地位，公司也能用较低的成本生产出比竞争者种类更多的无油压缩机。据调查，在美国市场上，公司的Z型压缩机是设计最好的旋转式压缩机。竞争者相信无油压缩机市场需要高水平的用户试验和售后服务，因此，他们宁愿直接进入这一市场而不愿经由批发商；这给埃特拉—柯柯公司利用潜在批发商销售提供了机会。公司仅仅直接销售350马力以上的Z型压缩机，其余的都通过批发商销售。埃特拉—柯柯公司还按标价给批发商l5％的毛利。与此对照，含油润滑往复式和旋转式压缩机处在激烈的价格竞争中，批发商仅得到8％到10％的毛利。较高的毛利将抵补他们在备件方面的损失，这在往复式压缩机销售中是重要的收入来源。公司还向批发商介绍有关最终用户维护合同方面的打算。因为无油旋转式压缩机有专门的用途，停机时间对最终用户来说是一种浪费。因而，用户愿意为维护合同付费，这可以保证可靠地运行。从这些维护合同得到的收入进一步抵补了批发商在备件利润方面的损失。埃特拉—柯柯公司的销售人员去找那些潜在的批发商，向他们解释公司产品的优越性和独特的收入分配结构。在对这种活动进行描述时，一位公司经理说：“我们愿意和因格索尔—兰德公司以及诺利公司的批发商建立关系，然而，过去的经验表明，这些批发商为我们服务损失太多了。我们把沃圣顿公司，芝加哥—纽麦特公司和奎恩理公司的批发商作为最可能赢得的批发商，特别是沃圣顿公司的批发商。第一，这些公司全都有类似的产品系列；第二，他们有可靠的分配渠道网。这些公司的批发商中有75％的人是原公司的雇员。沃圣顿公司是一个濒于倒闭的公司，该公司的成本结构毫无竞争性。它的批发商明显看出了这一点，这就使我们有机会向这些批发商强调在空气压缩机方面我们在世界上的领导地位。而且，我们打算长