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医药企业管理教学案例汇编潘琪2011.7学习情境一医药企业组织机构与设计案例一上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于2004年、以生产与销售保健品为主业的企业。2004年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。2006年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。2007年初，公司又推出了家家2号产品。家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。2009年之后，公司新的保健系列产品不断的推向市场。其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，2009年至2011年底，公司先后共推出了12个新产品。面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收入的70%左右。随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄的撤下了柜。2012年初，上海总部已明显的感到这一问题的严重性和急迫性。在春节后的第一次由中高层管理者参加的会议上，公司专门就这一问题进行讨论。公司总经理王华说道：“我们公司在新产品开发方面的投入是非常大的，根据公司的发展规划，今后三年，我们还将有十多个新品种推向市场。但是，尽管我们开发的保健品在技术上在国内是比较领先的，而且投产前的市场调研结果也显示出我们研制的新产品目标市场非常明确、技术含量高，有着较好的市场发展前景。可现在实际的市场效果却不太能令人满意了。这需要我们好好去总结一下原因。”主管分公司业务的副总经理李明娜认为，“分公司对新产品开发都曾寄予过很高的期望。但是，作为一个利润中心，分公司希望的是总公司研究所能多开发些像家家1号、家家2号那样畅销的产品。”北京分公司的刘升经理对公司的广告策略也提出了自己的看法：“2006、2007年的时候，当时我们在北京市场的产品只有一、两个，因此家家在广告上的投入是非常奏效的，但是，随着新的系列产品的逐步上市，总公司在新产品方面的广告力度明显不足。我们希望公司能在2012年增加对新产品的广告投入，使更多的消费者能认识并接受这些新产品。”广州分公司的黄一鸣经理则认为，“从分公司的角度看，过多的新产品分散了我们宝贵的资源和精力。我认为与其再上十多个新产品，还不如专心致志的攻几个核心产品开的更好。”“若制作几个核心产品的话，研究所的前期巨额投入就要打水漂了。”人事部的王日民经理认为，“从我们公司的发展来看，我们可以在组织结构调整上做些文章。譬如，我们能否将现在的按区域划分的组织结构调整为按产品划分的组织结构。这样，我们可以组建五个产品部，即家家保健品部、青春保健品部、娇丽保健品部、青松保健品部和特殊产品部。每个部门作为一个利润中心对其系列产品负责，独立运作鸽子的系列产品，并全权处理诸如产品定位、市场开发、资源配置、广告投入等业务。”北京分公司刘升经理提出他的疑惑，“这一做法是否意味着各个分公司的权利都要划给产品部呢？如果这样的话，我们将该如何处理和协调与各个产品部之间的关系呢？”对于组织结构调整，公司总经理王华也曾考虑过这个问题，但是，由于部门组织结构的调整必然将涉及公司内部权力的再分配，处理这一问题必须非常慎重。因此，王华总经理决定，让李明娜准备一套改进、完善现有组织结构的方案，并让王日民准备一套调整现有组织结构的方案，供下个月的中高层会议继续讨论。问题：1上海家家保健品有限公司是否应调整其组织结构？2上海家家保健品有限公司若将按区域位置划分的组织结构调整为按产品划分的组织结构，新成立的产品部该如何处理和协调与地区的关系？（摘自《管理学案例集》）案例二上海宏力股份有限公司的组织结构安排上海宏力股份有限公司是一家成立于1996年以生产与销售保健品为主业的企业。上海宏力股份有限公司总经理王力生正在向董事会说明他的组织结构安排。在其组织结构图中，共有21人向王力生汇报工作。这些人包括：负责人力资源、生产、市场营销、物流、财务、研究与发展业务和资本运作业务的7名副总经理，11个保健品部的产品经理，以及公司秘书、法律顾问和投资顾问。上海宏力股份有限公司的董事会由9名董事组成，其中有3名独立董事。独立董事李学民是上海某高校管理学院的教授，从事管理理论教学和研究已有十多年。根据现代管理理论，一个企业老总的最佳管理幅度应该在7至13人之间，而王力生的管理跨度显然已超出了正常的范围。李学民教授希望王力生能对他的组织结构安排作出解释。王力生的观点是，“我并不太相信这个管理跨度原理。因为，这是国外企业的统计结果，但国外的理论未必都适合于我国企业的实践，更何况我们公司拥有一支受过良好教育和培训的工作团队，他们有着一流的业务素质，指导自己应该做什么。我的下属将会得到我明确的授权，并根据授权有效的处理各类问题。只有他们通过例外的或者无法解决的问题时，才需要向我汇报。因此，我们公司组织结构的设计是合理的，管理跨度也将是有效可行的”。李学民教授并不满意王力生的解释，他坚持认为总经理的负担过重，将很容易成为公司未来管理工作的一大“瓶颈”。王力生反驳道：“即便是国外的实践，也证明企业实施宽的管理跨度是完全可行的。例如，通用电气公司的韦尔奇在担任CEO期间，就曾强制性的要求通用电气公司的任何地方从一线员工到他本人之间不得超过5个层次。以家用电器事业部、销售部为例，从一线销售人员到公司总裁之间仅隔4个层次；公司总裁，家用电器事业部副总裁，家电销售部总经理，30个地区家电销售经理，400个家电销售代表。根据管理理论，管理跨度与组织层次呈反比关系，组织层次减少的话，管理跨度将会变宽。通用电气的重型燃气轮机制造基地全厂有2000多职工，年销售收入达20多亿美元。全厂由以为总经理负责，他下属几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100多名工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。既然人家能管这么多人，我们为什么就不行呢？”李学民教授仍坚持自己的观点，并建议应该设立1到2名副总经理来管理11个保健品产品部。问题：1通用电气公司为何能采取较宽的管理跨度？2宏力公司是否应该设立1-2名副总经理来管理11个保健品部？（选自《管理学案例集》）学习情境二医药企业人力资源管理案例一N药业公司人力资源管理案例N药业有限责任公司是在原N大学制药厂、生化厂的基础上，由N大学、M股份有限公司等合资成立的制药生产企业，成立于1998年8月。公司运作至今，还未走出校办企业的圈子，尤其在人力资源管理方面出现的问题总是层出不穷，让人们感受到校办企业种种独有的困惑。困惑之一：公司高层领导的选聘。公司成立时，公司的总经理理所当然由N大学委派，三位副总则由前三大股东各委派一人。而问题恰好出在两位股东方委派的副总身上。由于这两位副总一位是汽车运输公司出身，对医药行业太陌生，另一位虽说是熟手，却是以搞垮过若干企业而闻名。由于他们被委以重任，分别主管生产和销售等命脉部门，其掘劣表现及总经理对此的漠视使公司遭受重创，损失巨大。困惑之二：薪酬制度严重不合理。国企加校办性质的N药业公司，从总经理到一般员工，实行的是岗位工资制，奖金则根据企业当月的效益核发。岗位工资制中存在着岗位级差对岗位工资影响小于年龄对岗位工资影响、员工工资起点低等不合理因素。奖金分配平均主义。因为收入低，很多年轻业务骨干选择了跳槽。困惑之三：人事安排和岗位培训问题。从学历上看，公司整体水平极高，不负“省、市高新技术企业”之名。但由于众多原因，公司存在着较普遍的人事安排不当情况。从98年以来，先后经历过两次所谓的“定岗定编”，由于没有很好的内部环境和规范的专业实施计划，“定岗定编”成了部分领导调整个人势力范围和“整编嫡系部队”的手段，根据的原则是高层的个人好恶而非实事求是。而岗位培训也暴露出许多不足，由于通过“定岗定编”后，许多岗位上并不是相对合适的人，各层次的培训是十分必要的，包括中层干部以及公司领导。实际情况是各部门人员的培训毫无计划和系统性，许多在岗员工得不到培训和提高，存在人浮于事、不求进取等不良的组织文化倾向。问题：（1）N药业公司的人力资源管理存在哪些问题？（2）浅谈人力资源管理应遵循的基本原则。（3）请根据存在的问题提出详细的改进方案。案例二长河医院未来发展的难题长河医院是一所三级甲等医院，开放床位1000张，拥有先进的大型仪器、设备100多台套，条件在省内名列前茅。随着改革开放的深入，计划经济向市场经济转轨，医院也逐渐被推上了自主经营自负盈亏的道路。面对日趋激烈的竞争市场，该医院虽然以其强大的医疗技术优势，取得了较好的效益，但是最近发生的一些事情却令一把手徐院长从中感到了一丝隐忧。上周五，血液内科新上任的于主任找到徐院长，诉说科内的全院重点项目——骨髓移植很难进行，主要原因是患者没有那么多的钱（一次治疗约10多万），而且治疗效果并未达到预期目标，已做的三例患者有两例复发。这使徐院长感到十分意外，因为血液科老主任刚刚退休，去年由他亲自倡导的这项技术是被作为国内先进技术引进的，设备花费100多万元。当时从北京邀请专家来开展此项技术，引起了省内同行的关注，取得了巨大的社会效益，三例患者成功治疗已上报科研进步奖。今年本打算借新主任上任的工作热情，将此项目迅速展开，变成血液科的支柱项目，并成为医院的一块金字招牌。怎么才几天工夫情况就发生了如此大的变化。根据于主任的介绍，这个项目由于治疗效果不稳定，目前在国际上已属被淘汰项目，原先引进时所说的十年不落后恐怕言过其实。想改用目前新方法，这100万元设备就要闲置，而且要花80万元重新引进新设备，所以血液内科今年完不成年产既定利润目标。昨天，主管业务的李副院长找到徐院长回报说，神经内科刘主任反映他们科的骨干主治医生王大夫已从日本学成归来。留日期间，王大夫主要钻研了现在国际上比较先进的溶栓治疗技术，准备在近期内开展一系列的新项目，以代替现有的药物治疗方法，从根本上提高治疗效果。而我院现有的数字减影机不能满足这种用超细导管的新技术，所以希望医院考虑购买一套高效的系统，估计约需1000万元；而且这套系统的应用十分广泛，心内科、心外科、消化科等目前陆续引进的新技术也均需此系统；若能充分利用，其社会效益与经济效益都将十分可观。但是这1000万元可不是个小数目，医院每年用于购买设备的专款不过100万元。又由于有了前几天的事情，徐院长心里更感沉重，简直不知道怎么办才好。怎么现在培养人才、引进项目都要与这些大型高精尖设备配套呢？怎么发展技术创造实力就必须依赖这些设备？怎么在医疗卫生事业上知识经济的发展就必须改变以往的以人为主，而变成人机并重吗？唉，他把前几天发生的事情反馈给李副院长，李副院长听罢道出了心中的几点看法。他认为医院目前存在以下几个问题：⑴技术力量不够强，真正在省内国内叫得响的专家太少。近几年，医院将工作重心放在提高医疗技术水平上，选送很多骨干人才到国内外知名大医院学习、进修；但学成归来后，大部分都没有轰轰烈烈搞起来，没有形成较高的知名度，以致一些疑难重症患者，宁肯多花钱也要到北京、上海去看。⑵一些骨干人员没有肯于吃苦、敢担风险的钻研精