第十二章_组织变革与组织文化

1第十二章组织变革与组织文化2有关企业寿命的研究（一）企业倒闭情况美国：高新技术企业，90％只能维持5年。每年倒闭几万户企业，1998年倒闭83300多家。2007倒闭850,912家，2008破产1,200,000家日本：2008年倒闭企业达15,646家，创历史最高记录。德国：2007年倒闭27，490家。台湾：2008年16,146家企业停号歇业。3美国商务部:每年出生50万户企业一年内倒闭40%，五年内倒闭80%，十年内倒闭96%。欧洲和日本企业：平均寿命为12.5年。中国企业：平均每分钟倒闭9家，改革初期，7600多万户，现在1100多万户。中关村6000多户企业活过8年的不超过3%，平均每年倒闭60%，（每年新增60%）。4英荷壳牌（SHELL）石油公司分析得出结论：一般大企业的寿命平均不超过40年，只相当人类寿命的一半。1983年调查结果：1970年名列美国《财富》杂志前500名的大企业，到1983年已有1/3消失。5日本企业寿命研究20％改革政策瓶颈期10年成熟期10年发展期10年基础期6一组对于美、日企业如何看待未来的研究显示：20世纪70年代20世纪90年代企业不需要改变60%1%企业可以进行阶段性改变35%24%企业需要持续不断改变5%75%7企业的改革以加速度进行从粗放向集约发展变革速度7080902000慢速变革变革加快巨大变革不断变革年代8在这样的环境中，组织如何才能走出生命周期的瓶颈，避免被淘汰，并取得长远的生存与发展呢？组织根据外部环境和自身情况不断的进行变革是唯一可行的途径。主动变革与创新使组织充满活力变革与创新是组织适应外部环境变化、进行自我调整的行为，也是组织保持动态平衡的要求。以不变应万变，陶醉于过去辉煌的组织将走向衰亡。在“快鱼吃慢鱼”的时代，充满活力、快速反应是企业取得竞争优势的武器。101、组织变革的动因组织变革是一种全面的自我更新，包括管理理念、组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面的彻底改变与革新。是那些力量在推动变革是那些力量在推动变革呢？10.1组织变革概述1110.1组织变革概述(1)外部环境因素组织的外部环境由政治法律环境、经济环境、人文社会环境、科技环境、自然环境等组成。宏观环境的任何一个因素的变化都会引起组织内部深层次的调整和变革，如政治、经济政策的调整，经济体制的变化以及市场需求的变化，科技进步的影响，知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。(2)内部环境因素如企业目标、人员素质、技术水平、权力机制系统、人际关系、经营范围和经营方式的调整、企业的发展阶段等。生存的机会存在于环境。我们的敌人是谁？杰克.韦尔奇如果组织变革的速度比环境变化还要慢，那么这个组织将走向末路。--杰克.韦尔奇是变化速度比我们想象还要快的环境。132、组织变革的类型和目标(1)组织变革的类型战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。10.1组织变革概述14(2)组织变革的目标–使组织更适应环境–管理者更适应环境–使员工更适应环境3、组织变革的内容与程序(1)内容：人员变革、结构变革、技术与任务的变革(2)程序–通过组织诊断，发现变革征兆–分析变革因素，制定改革方案–选择正确方案，实施变革计划–评价变革结果，及时进行反馈10.1组织变革概述15组织变革有哪些征兆呢？组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩；经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止；责、权、利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工的责任感和积极性低落；信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常做出错误的决策，企业常错失良机；企业缺乏创新；企业对市场环境的变化不敏感。10.1组织变革概述1610.1组织变革概述4、组织变革的障碍：(1)组织变革的阻力及其管理(2)组织变革中的压力及其管理(3)组织变革中的冲突及其管理变革，必然会有压力，会有阻力，会有冲突。因为只要是变革，就：肯定会有反对或不支持肯定会发生内部冲突和矛盾肯定会放弃一些短期利益肯定会让所有人难受一阵子肯定会重新分配资源1710.1组织变革概述5、组织变革的关键(1)领导班子的强势作风和紧盯不懈(2)一切配套措施都要迎合变革，即便是制度(3)变革事前沟通，事中观察，事后修正(4)遇到障碍、阻力，立刻解决调整，如果不行，立马叫停(5)变革效果的检测：①是否留住、增加了客户？②员工对变革是否还有兴趣？1810.3组织文化及其发展导入案例美国德克萨斯州一家电视机厂因为经营管理不善而濒临倒闭，老板决定请一名日本人来接管。七年后，在这位日本人的管理下，产品数量和质量都达到了历史最高水平，令美国人赞叹。日本人靠的是尊重人。这种优秀的文化表现在其所采用的三项措施之中：第一，接管之初，新任经理把职工召集在一起，不是指责、嘲笑他们的失败，而是请他们喝咖啡，聚会，向每一个职工赠送一台半导体收音机，同时也诚恳地向他们提出一些合理的要求。1910.3组织文化及其发展第二，日本经理不像美国人那样与工会闹对立，而是主动地选择拜会工会负责人，希望多多关照，力图使美国工人解除心理戒备，在感情上与美国人靠拢。第三，工厂生产有了起色之后，需要增加劳动力，日本经理不是去去招收年轻力壮的新人，而是把以前被该厂解雇的老职工全部召集回来重新任用，以培育工人们的报恩之心。2010.3组织文化及其发展产品竞争我做得出你做不出服务竞争我做得到你做不到文化竞争我做得好你做不好当今企业竞争的特点2110.3组织文化及其发展优秀企业的实践证明…文化在企业竞争中发挥着重要的作用企业的各种管理行为中充满着文化因素当今企业竞争的特点2210.3组织文化及其发展1、什么是组织文化组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化具有以下特征：超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性23文化内核制度化动态化形象化组织文化结构——洋葱模型核心价值观组织价值观;组织评判事物和指导行为的基本理念、总体观点和选择方针文化核心价值观是由企业核心力量决定的；私营或民营企业是由老板决定的文化保障企业制度约束体现的价值行为判断标准员工表现员工对企业文化的认同度在工作中对文化的遵循物质文化社会产品和生产经营产品人们工作的物质环境影响着社会公众对组织的印象和承认程度24组织文化的功能1、整合功能：组织文化具有极强的内聚力2、适应功能：统一认识，与外部观念对接3、导向功能：引导组织成员的行为4、发展功能：改变和提升人的观念，实现发展人的管理目标5、持续功能：组织文化具有长期影响力25组织文化的建设1、组织文化形成的关键环节第一，管理者要积极倡导第二，组织成员要认同262、企业文化的建设体系1.企业价值观体系；2.企业发展战略；3.企业经营思维方式；4.企业精神；5.企业目标；本质体系载体体系1.企业环境；2.企业形象；3.企业家风范；4.员工行为规范；5.制度与组织结构；6.文化队伍；7.文化设施；8.文化活动；9.文化礼仪；10.文化标识。273、组织文化建设程序1、选择合适的组织价值观标准2、强化员工认同媒体宣传；树典型；培训3、提炼定格用精炼的语言描述4、巩固落实形成制度文化，督促检查行为，物质形象化5、丰富、完善、提高28海尔的文化建设至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。海尔文化激活“休克鱼”