第十二章组织变革与组织文化

1第十二章组织变革与组织文化2老亨利·福特通过单一车种大量生产方式，使一向为有钱人象征的汽车低价大众化销售的战略，获得巨大的成功。这种战略，以“T”型福特、流水生产线和低价销售为标志。从1908到1928年，“T”型福特共生产了1500万台以上。一战后经济衰退，老福特仍坚持以往的战略。一是进一步降低价格；二是在性能、部件上作出革新，但生产的基本方针没变。当时曾有人指出该战略潜伏的危机，老福特未予理睬。他所采取的对策，在当时也取得了一定效果。1923年“T”型福特在美国市场份额为57%。导引案例3但到1925年，迅速降到45%。原因在于通用公司采用有计划淘汰老式样、开发新式样的战略，吸引大批顾客。通用的战略对福特构成了巨大威胁，小福特提出调整战略的要求，遭到拒绝。之后，老福特采取进一步技术革新，推出“A”型车取代“T”型车，还在马达等方面作了开发和研究，但仍没有跳出原有模式。就这样不断错过模式转换和变革时机，使福特汽车公司陷入困境。直到1945年亨利二世上台后，才逐步摆脱困境。41.了解组织变革的一般规律；2.理解组织变革、组织冲突、组织文化的涵义；3.理解组织变革的阻力及其管理；4.掌握组织文化结构、功能及其塑造途径。学习目的与要求5第一节组织变革的一般规律1.1组织变革的动因1.组织变革的含义组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。62.组织变革的动因（一）组织变革的现实意义“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”（二）组织变革的动因•外部动因•内部动因71.2组织变革的类型和目标1.组织变革的类型a.按照变革的程度：渐进性变革和革命性变革b.按照工作对象不同：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革c.按照组织所处的环境状况不同：主动性变革和被动性变革d.组织变革的实际运作类别：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革。82.组织变革的目标：使组织、管理者、员工更具环境适应性3.组织变革的内容a.对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等；b.对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等；c.对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等。9第二节管理组织变革2.1组织变革的过程与程序1.组织变革的过程（1）勒温（K.Lewin）的三阶段模式勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。解冻变革再冻结10（2）卡斯特（E.Kast）的模式a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析；b.觉察问题：认识到组织变革的必要性；c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距；d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方式，最后作出选择；e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革；f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变革效果与计划的差异。11（3）吉普森（J.L.Gibson）计划性模式9.反馈1.要求变革的压力5.变革途径和方案设计8.评价变革的效果4.分析变革的限制条件7.贯彻方案6.选择方案2.识别问题之所在3.分析问题9.反馈122.组织变革的程序（1）通过诊断，发现变革征兆；（2）分析变革因素，制定改革方案；（3）选择正确方案，实施变革计划；（4）评价变革效果，及时进行反馈。132.2组织变革的阻力及其管理组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为组织变革的阻力从某种意义上说是积极的，它使行为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力有来自个人的，也有来自群体的，可以是公开的、即时的，也可以是潜在的、延后的。141.个人阻力a.习惯；b.安全；利益上的影响c.利益因素；d.对不确定的恐惧；心理上的影响e.选择性信息加工；152.团体阻力a.对已有权力关系的威胁；b.对已有资源分配的威胁；组织结构变动c.对已有专业知识的威胁；d.结构惯性；e.群体惯性；人际关系调整f.有限的变革点。163.消除组织变革阻力的管理对策a.客观分析变革的推力和阻力的强弱；b.创新组织文化；c.创新策略方法和手段。172.3组织变革中的压力及其管理1.压力的概念所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。182.压力的起因及其特征a.产生压力的因素：组织因素个人因素b.压力的特征：生理上的反应心理上的反应行为上的反应193.压力的释解(1)确定员工的压力承载力（2）改善沟通（3）建立规范的绩效考核方法（4）重新设计工作内容（5）建设组织文化（6）减轻压力的技术202.4组织冲突及其管理1.组织冲突的影响所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争是导致冲突的原因之一。21•竞争胜利对组织的影响是：（1）组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚；（2）组织内部的气氛更加轻松；可能产生骄傲情绪，失去继续奋斗的意志；（3）强化了组织内部的协作，组织更关心员工的心理需求而忽略工作任务及其完成；（4）组织成员易满足和舒畅，忽略自身的不足。•竞争失败对组织的影响是：（1）成败不十分明显时，掩饰失败；（2）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇（3）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心理需求222.组织冲突的类型a.正式组织与非正式组织之间目标、利益的冲突；b.直线与参谋之间功劳、责任的冲突；c.委员会成员之间代表利益不同的冲突。3.组织冲突的避免a.承认非正式组织存在的合理性；b.明确直线与参谋各自的职权与协作的机制；c.委员会工作目标整合、加强沟通、确立合理的规章制度；d.理性区别建设性冲突和破坏性冲突。23第三节组织文化及其发展3.1组织文化的概念和特征1.组织文化的基本概念组织文化就是一个组织区别于其他同类企业的特色，属于亚文化范畴，具有文化的一切特征，具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。组织文化作为规范一个组织成员的行为的价值系统，包括许多方面，诸如不成文的规则、企业内处理上下左右关系的准则、一些传统、惯例、规矩、典型事例甚至事实上存在的某种偏见等。他山之石：组织文化的类型根据企业所在国别或民族进行划分美国的企业文化。是以欧洲文化为基础，并融合了世界其他民族的文化。特征：崇尚个人主义、英雄主义和理性主义。企业偏重管理的科学性，注重量化分析和事实依据；强调对个人的尊重和自我实现；鼓励竞争，乐于冒险；亲情关系比较淡漠，更注重的是平等的契约关系。日本的企业文化。既受中国的儒家思想影响，偏重强调“诚”和“忠”，同时又大胆吸收西方的文明成果，即形成所谓的“和魂洋才”，实现了家族主义管理与最先进理论的融合；在技术上实行“拿来主义”，在管理上注重实用主义，管理规范线条粗；注重血缘关系，成员对组织的归属感强，信奉团队精神，强调团队奋斗。中国的企业文化。是典型的东方文化。主要受儒家思想影响，注重“仁”“礼”“中庸之道”，有崇高的爱国主义精神，重礼仪文明，但观念守旧，创新精神不强，冒险精神不足；长期受封建思想影响，集权观念较重，民主意识不强，对个性尊重不够，鼓励个人奋斗不足；血缘关系强，重人际关系，但缺乏团队精神。根据企业的状态和作风进行分类有活力的企业文化。重视团队，追求创新，有明确目标，有良好的沟通，能自发地提出设想，责任心强。停滞的企业文化。急功近利，无远大目标，带有利己倾向，行动迟缓，不负责任。官僚的企业文化。例行公事，不讲情面，刻板拘谨。282、组织文化的内容组织的价值观组织素养伦理规范组织精神组织文化293.2.组织文化的特征核心：组织价值观中心：以人为主体的人本文化管理方式：以柔性管理为主重要任务：增强群体的凝聚力303.3组织文化的基本要素1.迪尔和肯尼迪的观点认为构成组织文化的要素有五种：①环境条件②价值信仰③英雄人物④习俗礼仪⑤文化网络312.彼得斯和沃特曼的7S’结构共同价值观Sense战略体制技能人员作风结构SkillStyleStaffStrategyStructureSystem32组织文化表层文化中介文化深层文化物化文化工作场所办公设备建筑设计造型布局社区环境生活环境1.制度文化规章制度组织机构2.管理文化管理水平管理机制3.生活文化观念文化组织目标组织宗旨组织精神价值标准组织道德团队归属组织精神组织理念组织价值观组织道德组织素质组织行为组织制度组织形象结构层次表现形态构成要素333.4组织文化的功能与塑造途径组织文化的功能：一、自我内聚功能二、自我改造功能三、自我调控功能四、自我完善功能五、自我延续功能34组织文化决定着组织的一切外在表现，它：不是指知识修养，而是人们对知识的态度；不是利润，而是对待利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处事为人哲学；不是社交活动，而是社交方式；不是运动会的奖牌，而是奖牌折射出来的荣誉感；不是新闻，而是对新闻的评论；不是舒适优美的工作环境，而是对工作环境的感情；不是组织管理活动，而是造成那种管理方式的原因。总之，组织文化渗透在组织一切活动之中，是组织的灵魂所在。35选择价值标准强化员工认同提炼定格巩固落实丰富发展反复修定3.5、塑造组织文化的主要途径363.6继承与融合，在塑造组织文化处理好几种关系（一）规则与感情（二）竞争与人和（三）功利与情义（四）忠诚与理性（五）集权与分权（六）节俭与享乐373.7组织文化塑造的基本目标（一）培育能弘扬优秀中华文化的干部队伍1、学而优：作为现代组织的管理者，首先应是个学者，成为一个真正的知本家。2、己身正：（1）敬事（2）克已（3）戒得（4）不骄（5）质直（6）宽众（7）虑下（8）知礼383、人为本（1）把员工看成是最宝贵的财富；（2）使企业成为员工温馨的家；（3）以德治为主（道之以德，齐之以礼，有耻且格）；（4）使企业的利益和员工的利益紧密结合（已欲立而立人，已欲达而达人)。394、义利兼：(1)坚持义利兼顾；(2)强调以义取利；(3)以同赢共利为上。5、重诚信：(1)要高度认识诚信是无价之宝；(2)要学会依法维护诚信。6、和为贵(礼之用，和为贵)40（二）形成为用户提供优质产品和服务的价值观组织的目标是什么，职工为什么而奋斗？这集中反映了组织管理人员及职工的价值观，也是组织文化的核心内容。现代组织，必须有向用户提供优质产品和优质服务的价值观。41（三）确立以人为本的价值取向人是生产力中最活跃、最重要的因素，是组织最重要的资本，是企业振兴发展之源。组织的兴衰成败，关键在于人。42（四）建立紧张、认真、务实、文明的工作作风职工工作作风是人们行为方式的具体表现，是人们精神面貌的反映，也是组织竞争力的重要影响因素。现代组织的文化建设，要求把职工培养成有理想、有道德、有文化、有纪律的新型劳动者，要求建立人与人之间新型的互助合作关系。紧张、认真、文明生产，正是劳动纪律、职业道德和文化修养、精神文明建设的重要内容。小案例1：“老鹰文化”根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。给我们什么启示？这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。小案例2：