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工业4.0悖论克服数字化转型道路上的脱节德勤咨询有限责任公司的供应链和制造运营实践有助于各公司洞察和把握工业4.0技术中隐藏的契机，从而借机实现自身的业务目标。凭借对增材制造、物联网等深刻的分析和见解，我们能够帮助各组织根据日益发展的先进制造实践重新评估他们的人员、流程和技术。1执行摘要|2战略悖论 | 5供应链悖论 | 11创新悖论 | 18人才悖论 | 28物理—数字—物理环路 | 33打破悖论 | 38目录克服数字化转型道路上的脱节2第四次工业革命带来了看似无限的机会及技术投资选择。当组织寻求数字化转型时，他们应该从多个维度来思考问题，以此缩小选择范围。确切的说，他们希望改变的是什么？在哪里投资他们的资源？哪些先进技术最能满足其战略需求？进一步讲，数字化转型不可能凭空发生，它的终极目标也不单单局限于新技术的实施和运作。相反，真正的数字化转型通常会对企业的战略、人才、商业模式乃至组织方式产生深远影响。2德勤试图了解公司如何投资于工业4.0以实现数字化转型。因此，我们对来自11个国家的361名高管进行了全球调查。虽然第四次工业革命的定义已经扩大，但它的根源还是在于制造业。因此，我们的全球调查侧重于制造业、电力、石油和天然气以及矿业公司，研究了他们投资或计划投资数字化转型的方式和地点、他们在进行此类投资时面临的一些主要挑战、以及他们如何围绕数字转型制定技术和组织战略。这项调查揭示了对未来投资的热情和雄心勃勃的计划，以及公司的计划和行动之间所存在的一系列脱节现象。我们将在接下来的章节中对此进行探讨。虽然，当今世界几乎每个组织都在进行数字化转型，但其战略、供应链转型、人才储备以及投资驱动等方面仍然存在悖论。这表明，数字化转型的意愿依然强烈，但组织仍在寻找一条平衡路径，利用工业4.0技术为创新和商业模式转变提供的机会来改善当前的运营。真正的数字化转型通常会对企业的战略、人才、商业模式乃至组织方式产生深远影响。第四次工业革命（工业4.0）既扩大了数字化转型的可能性，又提升了其对组织的重要性。它联系并结合了数字技术和物理技术，譬如人工智能、物联网、增材制造、机器人、云计算等，旨在帮助企业做出更明智的决策，朝着更灵活、反应更迅速、更互联互通的方向发展。1执行摘要工业4.0悖论23战略悖论。几乎所有受访者（94%）都表示数字化转型是其组织的首要战略目标。然而，尽管受访者似乎明白数字化转型的战略重要性，但这并不一定意味着他们正在充分探索数字化转型所带来的战略可能性。事实上，68%的受访者将其视为盈利的途径。供应链悖论。高管们认为供应链是当前和未来数字转型投资的首要领域，这表明供应链计划是重中之重。然而，供应链管理人员和指导日常实际业务运营的高管以外的人员——即那些亲身体验并参与数字技术实施的人——在数字转型投资决策方面似乎没有发言权。人才悖论。与德勤此前关于工业4.0的研究一致，3高管们表示他们非常有信心找到合适的人才来支持数字化转型，但似乎也承认这确实是一大令人头疼的难题。实际上，只有15%的受访者表示他们需要大幅改变人员组成和技能。然而，与此同时，高管们指出，寻找、培训和留住合适的人才是他们面临的最大的组织和文化挑战。创新悖论。高管们表示，他们的数字化转型计划主要是由生产力和运营目标驱动的——本质上，利用先进技术主要是为了提高效率。这一发现已经在德勤之前的研究中得到证实，这表明在近期的业务运营中，先组织仍在寻找一条平衡路径，利用工业4.0技术为创新和商业模式转变提供的机会来改善当前的运营。关于研究为了解企业如何投资工业4.0以实现数字化转型，德勤对美洲、亚洲和欧洲11个国家的361名高管进行了全球调查。本次调查由福布斯见解（ForbesInsights）在2018年春季与通用电气数字部门（GEDigital）联合进行，收集了航空航天和国防、汽车、化工和特种材料、工业制造、金属和采矿、石油和天然气以及电力和公用事业领域的受访者的观点。所有受访者均为董事及以上级别的人员，包括首席执行官（4%）、首席财务官（13%）、首席运营官（9%）、首席数据官（5%）、首席信息官（7%）、首席技术官（5%）、首席供应链官（4%）、部门总经理（5%）、常务副总裁/高级副总裁（7%）、副总裁（11%）、执行董事/高级董事（9%）和董事（21%）。所有高管均来自收入超过5亿美元的组织，其中逾一半（57%）来自收入超过10亿美元的组织。克服数字化转型道路上的脱节4进技术的采用变得越来越广泛，但这并不意味着真正的变革机会，至少在最初阶段如此。4然而，创新机会比比皆是——而且不应该被忽视。受其他因素驱动的组织，例如对创新的渴望和对内部战略关注度的增加，收获了同样积极的投资回报。物理—数字—物理环路。充分利用来自关联资产的信息并利用它来做出明智的决策对于全面实现工业4.0非常重要，许多组织在实践中可能还不能完全执行这一功能。我们的研究表明，制造业、石油和天然气、电力和公用事业以及采矿业的高管们都意识到了第四次工业革命带来的机遇——他们认为数字化转型是驾驭这种增长的一种方式。然而，与此同时，不同领域的脱节表明高管们不太确定如何实现这一目标——即使他们计划在未来进行更多重大投资。当试图将自己的组织转变成能够在日益数字化时代运作的互联企业时，高管们有很多机会构建一条更加互联、反应灵敏和智能的运营方式，并找到一条真正实现第四次工业革命承诺的道路。1.MarkCotteleerandBrennaSniderman,Forcesofchange:Industry4.0,DeloitteInsights,December18,2017.2.FabianHecklauetal.,“HolisticapproachforhumanresourcemanagementinIndustry4.0,”ProcediaCIRP542016):pp.1–6.3.PunitRenjen,TheFourthIndustrialRevolutionishere—areyouready?,DeloitteInsights,January22,2018.4.Ibid.尾注TimHanley是德勤全球工业产品和建筑行业领导人，是德勤美国公司的资深合伙人。工作常驻地在威斯康星州密尔沃基。AndyDaecher是德勤数字化物联网服务组领导人。工作常驻地在加利福尼亚州旧金山。MarkCotteleer是德勤服务有限公司综合研究中心的研究主任。工作常驻地在威斯康星州密尔沃基。BrennaSniderman是德勤服务有限公司综合研究中心的高级经理。工作常驻地在宾夕法尼亚州费城。关于作者工业4.0悖论5战略悖论数字化转型的防御阵地工业4.0技术在技术能力和组织覆盖面上都在不断发展。与此同时，许多这些技术，如云计算和大数据平台，正变得越来越经济实惠，因此各种规模的组织都更容易获得这些技术。1这种性价比优势有助于创造一个更有利于数字化转型的环境。事实上，我们的研究反映了高管们对数字转型在其组织中所占地位的积极看法。例如，当被问及哪些陈述最符合他们的观点时，94%的受访者同意数字化转型是他们组织的最高战略优先事项。然而，仅仅因为受访者似乎理解它的战略重要性，并不一定意味着他们正在充分探索数字化转型带来的战略可能性。我们的调查表明，一些领导人可能发现很难跟上技术变革的快速步伐以及随之而来的新规则和挑战。这主要体现在以下几个方面：•目前预算。谈到数字化转型，大多数受访者表示，他们在运营和IT预算中投入的比例要高得多，而在未来研发支出中投入的比例相对较低。通常，公司计划将运营/IT预算的中平均30%投资于数字化转型计划，而仅将研克服数字化转型道路上的脱节6发预算的11%投资于数字转型计划。•对盈利能力的重视程度相对较低。当我们询问受访者这些技术是否对维持盈利能力至关重要时，只有68%的人表示肯定。事实上，这是所有陈述中评级最低的回应。首席执行官们的观点则更是发人深省，只有50%的人表示数字化转型对维持盈利能力发挥重要作用。这种思维模式侧重于运营投资的数字转型，而对盈利能力的重视相对较少，这表明，尽管大多数领导者可能将运营改进与战略增长联系起来，但他们不一定将它们与研发驱动的新产品或商业模式带来的收入增长联系起来。即使高管们正在实施数字转型，通过运营改进可以节省大量时间和成本，但他们可能无法从理论上将其转化为更高的利润。相反，这些投资可能被视为旨在保护而非发展业务的“防御性”投资。德勤的研究“第四次工业革命来临——你准备好了吗？”强化了这种心态，因为许多人都指望数字技术能够“避免”混乱，而不是“造成”混乱。2突破防御思维的挑战十多年前，分析学是一种新兴趋势。3现在，大数据、机器人流程自动化和传感器技术是组织寻求加强技术和能力列表中的重要组成部分。4在这种环境下，确定最有助于组织实现其战略目标的工具、确定其优先级并进行投资可能具有挑战性。因此，许多组织仍然僵在原地，通过隔离他们的技术来捍卫和维持他们目前的地位，以此来抵御竞争压力。“选择超负荷”的行为概念验证了这一点。5也就是说，当我们面临太多可供选择的路径时，我们常常会迟疑。为了摆脱防御性思维，高管们可能会面临几个关键挑战：陷入组织惰性。我们最近的研究“第四次工业革命来临——你准备好了吗？”也显示出许多组织仍然深陷于惰性之中，他们未来的数字转型计划与他们当前的目标密切相关。6也就是说，他们主要将先通常，公司计划将运营/IT预算中平均30%投资于数字化转型计划，而仅将研发预算的11%投资于数字转型计划。即使高管实施数字化转型，他们也可能被视为旨在保护而不是发展业务的“防御性”投资。工业4.0悖论7进技术视为保护他们现有产品的一种手段，而不是部署来构建新的商业模式和产品（我们在创新悖论中进一步探讨这一概念）。在我们的分析中，我们看到许多组织正在投资以升级传统系统。例如，大多数组织仍然使用桌面生产力工具（87%）和ERP软件分析（85%）来分析和利用他们的数据（图1）。这些通常是人们熟悉的、长期存在的组织工具，并通过数字技术得到增强。而其他工具，如物理机器人技术（24%）和传感器技术（26%）都比较新，而且使用量也少得多。虽然这无疑是一种实用的实施方法，但过度关注那些传统的系统改良会带来风险。从图1中我们可以看到，大部分受访者使用了云计算和大数据平台（60%或更多的受访者表示他们目前应用了这些技术）。这意味着有机会将新的未来技术（如云计算）集成到传统平台（如ERP和桌面工具）中来利用这些功能。此外，采用新方法应用数字技术的颠覆性竞争对手的崛起，可能会击败那些历史悠久、成就斐然的组织。7因此，组织可能希望从这些防御阵地过渡到更积极主动的攻击性阵地，将未来的新技术集成到传统工具和应用程序中。仍然在寻找共同的焦点。当我们要求受访者确定他们最大的三大组织挑战时，“寻找、培训和留住合适的人才”排在了首位（图2）。任何个人都很难跟上技术变革的步伐（详见人才悖论），这是可以理解的；因此，建立一支准备充分的人才队伍会更加困难。此外，适应市场变化和就最佳前进道路达成共识构成重大障碍。第二大挑战是在战略决策上“缺乏内部协同”，紧随其后的是“新商业模式的出现”。这三个概念是相互关联的：如果没有合适的人，或者未能就合适的战略达成明确的共识，那么，要追求新的、陌生的商业模式可能会很困难，甚至不可能。技术复杂性带来的风险。向工业4.0转变会使得许多组织面临不熟悉的、更微妙的风险。当被问及与技术相关的挑战时，受访者强调网络安全（37%）和知识产权风险（27%）是最重要的两个问题。如果没有对这些问题的透彻理解，许多人可能会简单的认为，新技术虽然会带来新的收入来源，但是也会引致新的潜在威胁，因此并不值得。数字化转型的战略思考这是激动人心的时刻。要想迅速进入一个将数字化转型作为首要战略目标的时代并非是一件轻而易举的事。然而，随之而来的是更高的复杂性和更多的机遇。虽然组织可以在传统运营中部署工业4.0技术并从中获益，但实际上我们有很多种途径可以推动战略并转化数字化转型带来的各种机遇。要突破数字化转型战略的“防御