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管理变革与创新第十三章第十三章管理变革与创新第一节世界级企业的创新第二节管理变革第三节中国企业创新【案例应用】通用电气公司的管理风格世界憎恨变化，但变化却是惟一能带来进步的东西。我关注未来，因为我将在那儿度过我的余生。——查尔斯•凯特林【开篇案例】宝钢的管理变革我国冶金行业普遍存在着管理落后，效率低下的通病。宝钢人摸索出一套既符合宝钢现代化大生产要求，又具有中国特色的现代化管理模式。这个模式具有5个显著的特点：上海宝钢集团（1）把“三高一流”（高质量、高效率、高效益、创世界一流水平）作为战略目标。他们把三高一流层层分解，每个岗位都有定量或定性的目标。（2）依靠科技进步，对引进的技术，宝钢采用“消化吸收、跟踪移植、开发创新”的方针，跳出了“引进——落后——再引进”的怪圈。（3）大力发展社会化专业协作，凡是社会能办的，企业决不办。（4）强化以作业长制为中心，与计划值控制、标准化作业、设备定点检修、群众自主管理等“五制配套”的基层管理。（5）贯彻人本管理思想。在此基础上，宝钢产品的质量好，产量和利润翻番。【讨论题】1.管理变革对宝钢在市场竞争中立足起到了什么作用？2.人本管理思想在宝钢管理模式中所起的作用？第一节世界级企业的创新一、世界级企业1、世界级企业的特点：世界级企业必须具有足够的规模，尤其是跨地区或跨国经营的规模。世界级企业一定具有独特的核心竞争力。世界级企业无论在任何条件下都具有良好的经营业绩和成长性。世界级企业具有一流的经营管理水平。世界级企业注意人才的引进与培养。世界级企业具有先进的企业文化。世界级企业必须是管理创新的典范。世界级企业不仅对顾客销售产品或服务，更重要的是树立企业在顾客和公众心目中的形象。世界级企业不仅是商业组织、同时也是全球的模范公民。二、世界级企业的管理创新模式以美国为代表的西方的技术—设计型管理创新模式。以日本为代表的东方的技术—改善型管理创新模式。设计型管理创新模式技术技术设备物料产品经营运行高效率低成本计划控制规划创新企业目标企业改善型管理创新模式技术技术设备物料产品经营运行高效率低成本自主化准时化改善创新企业目标企业第二节管理变革一、现代企业管理环境的变化：经济全球化科学技术的发展和知识经济的来临市场的变化，产品市场步入了从生产者导向走向以顾客需求为导向的新的市场时代。管理科学和实践的变革二、管理变革的内涵管理变革就是创新，创新是企业生存与发展的永恒动力“不变革，就死亡，任何企业，概莫能外”通过变革，使企业对变化万千的外部环境做出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势管理变革不能等出了问题才实施，而应在企业处于安乐时主动地进行。企业经营的外部环境发生了一系列重大的变化。四、现代管理变革的内容管理理念方面：从“物本主义”向“人本主义”转变；在科学理性管理中加入非理性因素；从内部管理为主向内部管理域外部管理相结合，而且以外部管理管理为主的方向发展；知识成为重要的资源；学习型组织。组织制度方面：（1）组织结构组织扁平化，网络化，边界模糊化（2）企业制度从以资本为中心，资本雇佣劳动，股东占有企业的传统模式将逐渐转变为以知识为中心，知识统帅资本，股东和职工共同拥有企业的模式。运作管理方面：企业流程再造(BRP)、并行工程（CE）、精益生产（LP）、六西格玛质量管理、准时化生产管理(JIT)、现代集成制造系统（CIMS）等。管理策略方面：提高核心竞争力，树立全球化观念。企业文化方面：崇尚知识和创新尊重个人价值，追求民主和平等，重视团队精神。第三节中国企业管理创新一、中国企业面临的挑战经济制度体系变革的挑战知识经济和全球化的挑战企业制度变革的挑战现代运作管理方式的挑战技术创新能力薄弱的挑战二、中国企业管理变革的阻力观念转变的阻力；领导风格的阻力；目标过高的阻力；目光短浅的阻力；过度分析论证的阻力；内部的阻力。二、管理变革阻力的克服观念创新；领导风格的创新；实事求是的分析企业实际情况；变革计划的交流。1.设计—改善—信息化的复合型管理创新模式IE设备物料产品经营运行高效率低成本计划控制规划设计企业目标企业人力资源信息化与信息系统引导创新改善创新机制创新管理创新2.可进行的具体管理创新方面管理理念与经营理念的创新；制度创新；组织机构的创新；企业流程的创新。2.可进行的具体管理创新方面技术创新；市场的创新；企业文化的创新；企业家的塑造。【复习题】什么样的企业可称作具有世界级水平？美欧企业与日本企业在管理创新上存在哪些区别？现代管理变革主要有哪些方面?企业在管理变革中会遇到哪些阻力？如何解决？我国企业面临着哪些问题？应如何应对？【案例应用】通用电气公司的管理风格韦尔奇为通用电气公司创立了一种21世纪公司仿效的、现代的管理新模式，积极引入提高质量计划，发放优先认股权作为奖励措施。正是这种模式促使通用电气公司得到了迅猛发展，在他离开公司之后，仍然产生重大影响，促进公司发展。杰克•韦尔奇当他接任通用电气公司总裁职位时，手头有一系列义不容辞的公司事件要处理。他把这些事件变成了各种有意义的领导手段。这些事件使得他有机会制定或突然改变公司的议事日程，对公司的战略和在公司十几个部门担任职务的人提出问题并加以考验，在所有人面前露面并发表咄咄逼人的意见。韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都会突然视察工厂和办公室；匆匆安排与他低好几级的经理共进午餐；无数次向公司突然关掉传真机的员工发出手写的告示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。韦尔奇决定在公司进行“六希格玛计划”质量计划，这项计划能够在2000年之前给通用电气公司增加数亿美元的净收入。然而，实行一项提高质量的计划需要进行大量投资，以及训练几万员工掌握充满着各种数据的、严格的技术，需要训练所谓的“黑带主管”、“黑带选手”和“绿带选手”。这项计划取得了惊人的成功，获得的利润远比韦尔奇当初想象的要大。1997年，“六希格玛计划”在提高生产率和利润方面赢得了32亿美元，比韦尔奇当初15亿美元的目标高出一倍还多。1998年，他估计通用电气公司的纯利润可达75亿美元。韦尔奇发现，不能从主观上迫使事情发生，也不能简单地只同处于公司最上层的几百人进行交流，然后就指望着发生变化。因此，他总是不厌其烦地重复着一些重要的信息，而且一有机会就加以强调。通用公司优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员，在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。大约有2.7万人——约占公司被雇用的专业人员的1／3获得了这种认股权，其中包括800多名高级经理以下的员工。韦尔奇认为，必须充分了解属下，以便信任他们，相信他们的判断。韦尔奇凭外貌就能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任。【思考题】1、韦尔奇是如何在通用公司确定其管理风格的？2、通用公司的管理方式有什么特点？Thanks！