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1背景介绍：变革求新的时代背景--知识经济时代知识经济的表征生产制造的重要性降低有型原料成本比例下降投资流入高科技及服务领域知识本身成为商品资讯科技成为产业主导R&D费用比例大幅提高建立在知识及资讯的的占有，配置，生产和使用基础上的经济。2社会、经济结构的深层变化“比较优势”黯然失色,收益不再递减自然资源越来越少，原材料价格却下降50％知识及服务行业的产值将占GDP主要份额85％的美国人在服务业，40％的产值来自知识国际化使各国企业面临前所未有的挑战没有资格选择竞争对手10倍速发展的资讯科技带来全新的经营方式取消店铺、免费使用、可“凭概念”上市联邦制跨国企业及联盟独霸全球全球1/3的生产，75％的国际贸易，75％的专利3在巨变中倒下的企业美国－－－康柏公司英国－－－吉尼斯公司日本－－－火石轮胎台湾－－－宏基韩国－－－大宇中国－－－－－－－－他们都曾经拥有过辉煌的历史，放慢了求新求变的步伐，该转折时未变革或转错了路！4日本的困境被本国的经济奇迹所陶醉形成过于傲慢的官僚政府盲目照搬美国的研究计划忽略了自身的长处固守以不合时宜的企业政策传统优势逐渐丧失最惨痛的例子：跟随IBM进行超大型电脑研制，错失个人电脑市场5靠知识致富的国家人口600万没有天然资源地处欧洲内陆多种语言混杂掌握知识魔法的瑞士人所缔造的世界第一轮船发动机手表巧克力经瑞士人的手后，产品价值增加3倍。6现代成功企业－－以无形的知识资产傲世传统制造业厂房设备后勤保障流动资金研究开发销售通路优秀品牌独特的企业文化胜任的员工卓越的客户关系和供应链巨额股票市值现代知识企业7常青的通用电气公司－GE销售收入：1116亿美元，世界第九利润：107亿美元，世界第一34万职工，分布在100余个国家股票市值：4917亿美元，世界第一道.琼斯指数中唯一的创始股票总裁杰克.韦尔奇1995、96、97全球最佳管理者成功经验谁能够在环境改变之初就洞察一切，谁能够顺应环境的变化、接受变革，谁能够正视现实、果断行动、谁就能够在瞬息万变的市场中立于不败之地。－－杰克.韦尔奇8上篇：组织变革一、组织变革的一般规律二、管理组织变革三、管理者如何面对组织变革91组织变革的一般规律1.1概述1.组织变革的含义组织变革是指组织综合运用组织和其他相关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织发展需要的活动过程。102.组织变革的现实意义企业组织变革是不以人的意志为转移的客观必然过程，变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力。流程优化、流程规范化、流程再造联合、兼并、新建组织、走出国门人才流动与组织的吐故纳新113.组织变革的动因组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。121.2组织变革的类型和目标1.组织变革的类型a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革d.组织变革的实际运作类别：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革132.组织变革的目标使组织、管理者、员工更具环境适应性3.组织变革的内容a.对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等b.对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等c.对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等142管理组织变革2.1组织变革的过程与程序1.组织变革的过程（1）勒温（K.Lewin）的三阶段模式勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。解冻变革再冻结15（2）卡斯特（E.Kast）的模式a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析b.觉察问题：认识到组织变革的必要性c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方式，最后作出选择。e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变革效果与计划的差异。16（3）吉普森（J.L.Gibson）计划性模式9.反馈1.要求变革的压力5.变革途径和方案设计8.评价变革的效果4.分析变革的限制条件7.贯彻方案6.选择方案2.识别问题之所在3.分析问题9.反馈172.组织变革的程序（1）通过诊断，发现变革征兆（2）分析变革因素，制定改革方案（3）选择正确方案，实施变革计划（4）评价变革效果，及时进行反馈182.2组织变革的阻力及其管理组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为组织变革的阻力从某种意义上说是积极的，它使行为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力有来自个人的，也有来自群体的，可以是公开的、即时的，也可以是潜在的、延后的。191.个体阻力a.习惯；b.安全；利益上的影响c.利益因素；d.对不确定的恐惧；心理上的影响e.选择性信息加工；202.团体阻力a.对已有权力关系的威胁；b.对已有资源分配的威胁；组织结构变动c.对已有专业知识的威胁；d.结构惯性；e.群体惯性；人际关系调整f.有限的变革点。213.消除组织变革阻力的管理对策a.客观分析变革的推力和阻力的强弱b.创新组织文化c.创新策略方法和手段2210.2.3组织变革中的压力及其管理1.压力的概念所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。232.压力的起因及其特征a.产生压力的因素：组织因素个人因素b.压力的特征：生理上的反应心理上的反应行为上的反应243.压力的释解潜力与压力沟通与压力目标与压力工作量、内容、风险与压力团队观念与个人自觉程度团队目标与个人目标组织文化和道德伦理与个人隐私环境变化与个人适应能力252.4组织冲突及其管理1.组织冲突的影响所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争是导致冲突的原因之一。26竞争胜利对组织的影响是：（1）组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚（2）组织内部的气氛更加轻松；可能产生骄傲情绪，失去继续奋斗的意志（3）强化了组织内部的协作，易关心员竞争胜利对组织的影响是：工的心理需求而忽略工作任务及其完成（4）组织成员易满足和舒畅，忽略自身的不足竞争失败对组织的影响是：（1）成败不十分明显时，掩饰失败（2）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇（3）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心理需求272.组织冲突的类型a.正式组织与非正式组织之间目标、利益的冲突b.直线与参谋之间功劳、责任的冲突c.委员会成员之间代表利益不同的冲突3.组织冲突的避免a.承认非正式组织存在的合理性b.明确直线与参谋各自的职权与协作的机制c.委员会工作目标整合、加强沟通、确立合理的规章制度d.理性区别建设性冲突和破坏性冲突28组织变革的发展趋势1、分立化趋势2、柔性化趋势3、学习型组织29李华刚的变革经历李华刚的第一次失败变革李华刚1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅26岁。当时情况：工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。30李华刚的变革经历第一，建立一整套生产系统运作程序；第二，改进落后的生产线工艺流程；第三，建立一整套生产车间管理制度；第四，从小事做起，强化最基础的管理；第五，建立计件工资制，打破大锅饭。正厂长常常暗中作梗，设置障碍；书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复；他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓慢。李华刚的结果：怀着满腹抱怨离开公司31李华刚的变革经历李华刚的第二次变革1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，时年34岁。公司当时的情况：组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重叠和浪费；没有一套合理的生产运作程序；高中层干部素质低下，公司管理无章可循；生产定单50%无法按时出货；产品有10%因质量不合格被退回；工厂几乎面临倒闭。32李华刚的变革经历第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提高35%。第五步，推行ISO9000，使管理走上正规化。33李华刚的变革经历让有关人员参与变革计划；设法使变革方案得到高层管理者的支持；使参与变革者认为变革将减少他们的负担；使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和理解；使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣；使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁；34李华刚的变革经历让变革者参与组织诊断；让参与变革者一对一地决定变革计划；使变革者与反对者增进交流；做好变革的宣传与解释工作；使参与变革者之间相互接受和信任；公开地讨论变革计划。35长虹新帅赵勇施展空调新政四川长虹新帅赵勇的“三把火”，正将长虹变为中国大企业变革的标本。在产权改革暂时不动的前提下，长虹转变经营机制、重梳九大产业的第一枪，首先瞄准了第二大支柱产业——空调，并提出要在短期内杀入国内空调产业第一集团军的阵容。四川长虹集团发言人、企业策划部部长刘海中表示：“如同当年深圳之于中国的意义一样，空调产业将成为长虹改革的第一个特区。”36经理人“集体空降”长虹3万多人的眼睛都注视着空调公司改革的进展。最直观的迹象是大批职业经理人空降。梁伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空调中国营销公司二把手，辅佐“老长虹”李进。之前，梁伟在两年间将乐华空调做到10亿元的销售规模，在中国空调业传为佳话。9月中旬梁伟上任，直接促使了一大批乐华旧部从格力、TCL跳槽长虹。当然，长虹的平台和开出的条件都相当不错。“待遇优于行业平均水平。”长虹的招聘广告上写着。37知情人士透露，这次空降来的外部职业经理人约10人，其中6名将出任长虹空调的片区老总。加上长虹从原有各地分公司经理中精选出的10名精英，一起组成长虹空调独立营销队伍骨干。国庆节后，经理人队伍一直在绵阳进行“魔鬼训练”，每天晚上11点后就不许出门，训练营门口甚至有狼狗把守。38赵勇谋划放权外界很快将感到，长虹空调经理人的权力将比以前大得多。“空调正第一次形成产、研、供、销的经营模式。”参与改革的人士表示，以前这些环节都被各部门割裂，经营指标要是没完成，板子打谁都不好。而改革后，子公司总经理就是该产业的第一责任人，统统要立下“军令状”。“过去层层下指令的火车头模式，使长虹内部过长的业务链运行效率低下，企业的经营完全依靠公司上层的拉动，导致各部门、各岗位的工作缺乏动力和创造力。”刘海中称。39危机与反思据称，在讨论明年的任务指标时，各方明显感到，如果不大改机制，很难达到效果。9月底，长虹董事会痛下决心，将空调产业作为长虹变革的先锋队，给予更多的经营权，在资源上给予更多的支持，而要求的回报是——在4-5年内，长虹空调的规模要达到长虹彩电的水平！去年，长虹彩电与空调对主营的贡献水平大致在10：1左右。长虹空调经