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一、管理会计概论（一）管理会计基本概念第一节管理会计及其经营环境1、管理会计实质上是利用财务会计资料及其他相关资料，采用会计、统计和数学的方法对企业的各项管理活动进行预测、决策、规划、控制，并对实际执行结果进行评价与考核，其目的是最大限度地调动各方面的积极因素，从而取得最佳的经济效益。管理会计的内容可以概括为评价过去、控制现在、筹划未来，重点是筹划未来。高科技的发展，使得制造成本的比例大幅度提高,构成也更加复杂,这就要求成本会计人员必须更深入地去了解(成本动因)，以避免因间接制造成本分配不当,导致错误的管理决策。2、管理会计与财务会计的区别项目财务会计管理会计作用对外；向上级和有关部门以及与本企业有经济关系的团体和个人提供资料对内；满足企业内部管理需要内容着重于反映过去，提供历史信息规划未来、控制现在和评价过去，着重于规划未来核算对象以整个企业生产经营活动的全过程为对象可以是整个企业，也可是车间、部门、小组，甚至责任人为对象；可以是生产经营活动的全过程，也可以是某已具体方面核算方法必须遵守国家规定的企业只服从管理人员的需要，不收会计制度（或企项目财务会计管理会计会计准则业会计准则）的限制；可以采用会计的、统计的或数学的方法。更多是数理统计方法核算要求力求准确不要去绝对准确，只要计算近似值，能为决策所用责任财务会计报告是正式报告，具有法律责任管理会计报告不是正式报告，不具备法律责任时间财务报告必须定期编制管理会计报告根据需要决定，不要去定期编制第二节多元化成本概念成本按其与“产量”之间的依存性分类，也可以称为成本特性分析，它把成本划分为固定成本、变动成本、半变动成本三类。供决策分析用的成本，是指在管理人员进行经营决策，分析、评价有关方案经济效益大小，从中选择最佳方案应予以考虑的成本。它把成本划分为差别成本、机会成本、付现成本、沉没成本、可避免与不可避免成本、边际成本、相关成本与不相关成本。供控制用的成本。它把成本划分为可控制成本、责任成本、质量成本。（二）西方管理会计框架体系借鉴第一节中西方管理会计的制度背景差异1、2016年12月14日，财政部拟定的《管理会计应用指引第100号-战略管理》等22项管理会计应用指引（《征求意见稿》）公开向社会征求反馈意见。第二节中西方管理会计知识框架体系差异基本指引我国认为管理会计的目标是“通过运用管理会计工具方法，参与企业规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用信息，推动企业实现战略规划”。企业应用管理会计，应遵循战略导向原则，融合性原则，适应性原则和成本效益原则。企业应用管理，应包括应用环境、管理会计活动、工具方法、信息与报告这四个要素。1、应用环境：内部和外部2、管理会计活动：3、工具方法：4、信息与报告应用指引2016年12月14日，财政部拟定的《管理会计应用指引第100号-战略管理》等22项管理会计应用指引（《征求意见稿》）由6项概括性指引和16项工具方法指引组成。2概括性指引一般由总则、应用程序和附则组成工具方法指引一般由总则、应用环境、应用程序、应用评价和附则组成（三）我国管理会计框架体系构造第一节管理会计体系构建和能力培训的基本原则管理会计能力培训原则1、以企业需求为核心2、与财务岗位相对应3、将知识点分级，先易后难4、充分考虑各知识点之间以及与工作衔接的内在逻辑关系5、财务人员、管理人员对相关内容的接受程度第二节我国管理会计基本架构初级：预算实务、成本管理中级：绩效管理、经营分析高级：战略资源规划与控制、投融资决策与风险管理管理会计目标：通过运用管理会计工具方法、参与单位规划、决策、控制、评价活动（具体目标）并为之提供有用信息（基本目标），推动单位实现战略规划。单位应用管理会计应遵循4项原则：战略导向原则、融合性原则、适应性原则、成本效益原则（四）预测与控制第一节预算管理预算的主要内容：1、投资预算、人员与费用预算2、行动方案3、经营预算4、资金预算5、汇总平衡预算的种类1、零基预算2、增量预算3、固定预算4、弹性预算5、滚动预算预算管理制度管理者在预算中的角色：1、预算管理委员会的责任审议确定预算目标和政策程序；审定下达正式预算；根据需要调整或修订预算；分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度；仲裁有关预算冲突2、中层管理者的责任预算责任体系：1、预算的决策机构。由董事会和预算管理委员会组成2、预算管理工作组。财务领导，3、预算的执行机构。支撑预算的数据采集反馈系统：企业常用的信息数据源包括：（1）市场情报搜集与分析系统；（2）基于管理会计的报告系统；（3）非财务数据采集反馈系统。年度预算的制定程序1、基础前期准备工作：编制年度预算手册、进行预算培训2、损益预算是企业全面预算的核心。费用预算是所有部门都要参与的最复杂和牵扯面最广的预算项目第二节成本管理变动成本法与制造成本法的区别1、产品成本构成有差别2、销货成本或存货成本的构成内容不同3、固定成本处理不相同4、利润计量有差异变动成本法优点：由于它能提供贡献毛益资料，这就有利于本量利分析。缺点：将固定制造费用排除在存货成本之外，使得资产计价不真实。质量成本管理分类1、符合性质量成本：预防成本和检验成本2、非符合性质量成本：内部损失成本、外部损失成本全面质量管理：[主要三个方面内容]1、全员性2、全面性：全面质量管理不仅要管理产品质量，还要管理产品赖以形成的各方面的工作质量。3、全过程性标准成本法标准成本种类：1、理想的标准成本：很少采用2、历史的标准成本：“松弛”3、现实的标准成本：包含正常原料浪费、机器浪费、人员闲置等低效和失误标准成本差异分析：【立足于企业弹性预算的基础上】1、变动制造成本差异：直接材料成本差异、直接人工成本差异、变动制造费用成本差异2、固定制造成本差异：即固定制造费用差异分析成本差异应该从价格差异和用量差异目标成本法特点：1、价格引导的成本管理2、关注顾客3、关注产品与流程设计4、跨职能合作5、生命周期成本削减6、全员参与目标成本制度包括目标售价、目标利润、目标成本三个步骤目标成本分析包括事前预测分析、事中控制分析、事后业绩分析（五）评价与管理第一节经营决策通过计算出各方案的贡献毛益总额，选出贡献毛益总额最大的方案作为最佳的生产安排的方案。本量利分析【成本-数量-利润】CVP分析，又称盈亏平衡点分析、损益平衡点分析、保本点分析和利量分析。单位贡献毛益=单位售价-单位变动成本贡献毛益总额=销售收入总额-变动成本总额贡献毛益率=贡献毛益总额/销售收入总额=1-变动成本总额/销售收入总额=单位贡献毛益/单位售价盈亏平衡点（保本点）按实物单位计算：盈亏平衡点销售量=固定成本/（单位售价-单位变动成本）按金额计算：盈亏平衡点销售额=固定成本/贡献毛益率预测利润=（预计销售量-盈亏平衡点销售量）*单位贡献毛益预测利润=（预计销售额-保本点销售额）*贡献毛益率预测分析的方法：1、定性分析法2、定量分析法预测分析的基本内容：销售预测、利润预测、成本预测销售预测方法：集合意见法、专家判断法价格决定生产决策定价决策：1、成本利润率法：产品单价=单价制造成本*（1+成本利润率）2、资金利润率法：产品单价=单位成本+资金占用额*资金利润率/产品数量3、贡献毛益率法：产品单价=单位变动成本/(1-贡献毛益率)按贡献毛益率定价，产量越大则单位利润越高；产量越小则单位利润越低，比较合乎情理。成本生产决策：1、生产安排的决策2、特殊订货决策3、亏损产品是否继续生产的决策；实亏损：销售收入低于变动成本的贡献毛益为负数的产品虚亏损：销售收入高于变动成本的贡献毛益为正数的产品，但小于固定资产。4、半成品直接销售或进一步加工的决策盈利能力分析分析目的：1、正确评价企业一定时期的经营业绩2、及时发现企业经营管理中可能存在的问题1、销售毛利率=销售毛利/销售收入净额2、销售净利润=净利润/销售收入净额3、总资产收益率=息税前利润/资产平均余额【反映企业资产的综合利用效果】4、净资产收益率=净资产/资产平均余额5、每股收益=净利润/期末股份总额6、资本保本增值率=期末所有者权益总额/期初所有者权益总额营运能力分析应收账款周转率（次数）=销售收入净额/应收账款平均余额【资产运用效率】应收账款周转天数=计算期天数/应收账款周转率存货周转率（次数）=销货成本/存货平均余额存货周转天数=计算期天数/存货周转率第二节绩效管理绩效管理原理：1、企业绩效2、部门绩效3、个人绩效4、绩效管理、绩效考核、绩效评价绩效管理由企业管理层牵头推进。企业绩效与战略的关系公司业绩评价方法：1、关键业绩指标2、平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统3、经济增加值经济增加价值=税后利润-资本成本资本成本=总资本*加权平均资本成本率采用经济附加值指标评价经营业绩，具有一定的优势：（1）考虑了权益资本成本；（2）它能较准确地反映企业在一定时期内创造的价值；（3）经济附加值指标注重公司的可持续发展。转移定价方法：以市场为基础的转移定价、以变动成本为基础的转移定价、以完全成本为基础的转移定价、购销双方协商谈判价格。（六）规划与决策第一节战略规划财务资金规划、财务管控能力规划与建设、盈利模式设计深入了解财务战略：1、财务战略的核心要素是投融资策略2、财务支撑与控制体系战略3、科学设计收入与成本结构、资源配置、成本费用控制与投资决策，筹资战略规划第二节战略成本管理终极目标：提高收益水平和成本效率，而非降低成本TOC理论（约束理论）约束理论在生产计划与控制中的具体方法，是以瓶颈工序为中心的计划编制方法，也称“击鼓、缓冲与绳索”方法，简称为DBR理论。价值链管理：优化企业核心业务流程降低企业组织的经营成本，提升企业的市场竞争力经营杠杆系数=息税前利润变化百分比/营业收入变化百分比财务杠杆系数=每股收益变化百分比/息税前利润变化百分比财务杠杆系数越大，作用越大，风险越大。总杠杆系数=经营杠杆系数*财务杠杆系数=每股收益变化百分比/营业收入变化百分比精益管理五大原则1、顾客确定价值2、识别价值流3、价值流动4、需求拉动5、尽善尽美项目管理9个知识领域：集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购标杆管理：类型内涵优点缺点适用范围内部标杆管理以企业内部最佳实践为标杆，通过大量的内部资料共享，将最佳实践推广到组织的其他部门简单且易操作，获得的信息最完整，使得企业内信息共享过分地集中在本企业内，容易产生封闭思维大型多部门的企业集团或跨国公司之中竞争标杆管理在同行业中寻找竞争对手的最佳实践并以此为标杆，在产品、服装和工作流程等方面学习，并将最佳管理实践用于本企业具有很强的操作性，取得成功的把握大、见效快信息不易获得竞争相对不太激烈的市场功能标杆管理以不同行业有相同的或相似运作环节的企业的最佳管理实践为标杆，开展标杆管理活动双方具有非竞争性，容易取得对方的配合。不同行业可获得更新、更有实用价值的信息情报，产生出乎意料的竞争优势费用高，有时双方难以形成互助互利的伙伴关系，操作起来时就会遇到阻碍相同或相似运作环节的组织间第三节投融资决策资本支出投资决策基于贴现现金流量制定资本投资决策的方法1、净现值法净现值为正说明项目的报酬率超过了贴现率。净现值法比内部收益率法更复杂2、内部报酬率法（内部收益率法）内部收益率是能够使未来现金流人量现值等于未来现金流出量现值的贴现率。如果项目的内部收益率高于资金成本率，意味着公司能获得足够的利润来偿还债权人或股东的资金成本。投资风险与敏感性分析股权投资按照投资目标不同，可分为财务投资与战略投资股权投资决策考虑因素：1、目标企业的市场地位、经营能力和持续发展能力2、股权投资方与目标企业是否产生协调效应3、要进行行业趋势的分析和宏观经济的判断并购投资决策并购最常见的动机就是协调效应，包括经营协同效应和财务协同效应产业投资分析与决策对象：行业行为重点：市场结构分析、产品差异分析、进入壁垒分析、产业价值