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麦肯锡中国区组织管理业务白皮书2019年7月中国独角兽企业的下一站征程组织力突围II组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程引言组织力是企业的内生凝聚力和驱动力，组织力体现在企业对组织架构、业务流程、考核激励、人才能力、文化价值等组织和管理维度的选择，它由内而外作用于企业的方方面面。借用牛顿定律，力除以质量等于加速度。组织力越强，增长或转型加速度就快，就越能牵引企业实现战略突破和业务提升，超越竞争对手；而组织越大，越需要更强的组织力驱动。伴随着2015年掀起的“大众创业，万众创新”热潮，独角兽企业在中国新经济“丛林”诞生了，并且快速成长壮大，源源不断制造着类似于“三年IPO”、“利润增长八倍”的神话，创造了一个又一个高光时刻。2018年中国新增“独角兽”36家，约占全球总量1/3，数量仅次于美国（54家）。其中有全球估值最高的蚂蚁金服（2019年3月估值约1480亿美元），有刚刚创造最快IPO的瑞幸咖啡（从创立到登陆纳斯达克仅用17个月），也有在全球范围积极布局的滴滴出行（已通过资本运作等手段在北美、东南亚、拉美等地区拓展业务）。受益于大环境增长和资本热捧，中国独角兽企业呈现指数级增长，短时间内接连登上神坛。然而，成功无坦途，许多明星独角兽企业遭遇过或正在经历至暗时刻。我们观察到许多高速增长的独角兽企业，或早或晚都暴露过因专业能力不足造成的业绩增长拐点，在成长过程中付出过惨痛代价。成长之路磕磕绊绊、教训不断，甚而偶有致命危机。我们不禁要问，这些烦恼因何而生，其背后根因是什么？这些表面的业务问题和无形的企业组织力（如目标体系、人才、组织架构流程、文化价值）之间又有怎样的关系？是否有办法可以消除“成长的烦恼”？是否有可能避开前行道路上的大坑？我们将在本文深入探讨以上问题。组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程III第一章：一技之长掩盖了专业能力短板，遭遇拐点时往往致命“独角兽”一词最早在2013年被提出，专指成立不超过十年、估值超过十亿美元、获得私募投资但尚未上市的企业。“独角兽”被普遍认为是新经济时代科技和创新的集中体现。这一概念提出后，中国独角兽企业呈现出从无到有，从有到强的指数级增长。据我们观察，中国“独角兽”具有以下三个特点：1.数量和估值双双持续高速增长，估值超百亿美元的大型独角兽企业层出不穷，市场预期和竞争态势给“独角兽”增长带来较大压力。2.往往抓住价值链上某个切入点，形成独特打法，短时间内大获成功，一战成名。但在集聚资源快速突破的同时，很难全面系统搭建企业专业能力，或多或少存在能力短板。3.专业能力短板容易被高速增长所掩盖，但遇到内外环境发生重大变化业绩放缓时，问题往往集中暴露，甚至形成致命打击。特点一：数量和估值双双持续高速增长中国每年新增“独角兽”占全球总量的比重由2013年的0%快速提高至2018年的24%，近年来数量稳定在全球独角兽企业总量的1/3（见图1）。除了数量图1数量多中国独角兽企业数量快速增加，仅次于美国100%14%31%33%32%30%61%44%42%44%45%25%24%24%24%24%N=2018201314415171628543371119全球新增独角兽企业数量及各地区比例百分比美国其他中国中国独角兽企业数量快速增长，占比全球已达到近1/3，仅次于美国资料来源：CBInsights;胡润;IT桔子;科技部4组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程多，中国“独角兽”在规模上也居全球前列。2019年中国估值一百亿美元以上的超级“独角兽”有十二家，其中估值超过500亿美元的有五家（见图2）。此外，中国独角兽企业增速也远高于市场平均水平。我们选取不同估值区间的十家代表性独角兽企业，计算了2014—2018年的总估值增速，并与国内最活跃的深指增幅相比较（见图3）。在过去五年，深指的复合年均增长率为4%，而这十家独角兽企业总估值的复合年均增长率则达到惊人的120%。特点2：抓住价值链上某个切入点，一战成名，但普遍存在专业能力短板中国独角兽企业往往一技傍身，凭借着对价值链关键切入点的独特理解和颠覆性打法，快速集聚大量资源（见图4）。例如，某智能设备制造商切入智能手机产业价值链的产品设计和市场销售环节，通过对高性价比产品需求的理解和线上销售渠道的创新，快速聚集大量忠实客户。同样，某知名本地生活服务平台切入了当地消费和消费者信息交换环节，借助移动互联网技术解决方案，积累大量用户人群。某新兴电商平台抓住微信生态用户基数并切入低价区的差异化竞争，成功打造社交场景电商平台，近三年营业额和GMV均保持高速增长。但独角兽企业普遍存在专业能力偏科，高速增长掩盖了专业能力不足，创始团队往往无暇顾及补齐短板，这就给长期发图219850-100亿500亿以上100-500亿2014年10-20亿020-50亿0579441212018年规模大大型独角兽企业层出不穷，且越战越勇中国独角兽企业估值分布美元中国独角兽的估值规模居全球前列资料来源：CBInsights;胡润;IT桔子;科技部组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程5图3代表性独角兽企业1估值与深圳成指增速对比2510015520代表性独角兽企业估值深证成指120%CAGR4%20141617201815抓住价值链上切入点，一战成名独角兽中的佼佼者估值增长远高于国内最活跃的深指增幅独角兽企业的估值增长远高于市场平均水平1代表性企业包括滴滴出行，微众银行，优必选，依图科技，小红书，知乎，贝贝网，途家，找钢网和易果生鲜图45131201620186841,749130652某智能设备独角兽某知名本地生活服务平台某电商平台独角兽的高增长往往得益于对价值链关键切入点的独特理解和颠覆性打法，从而快速集聚大量资源营收，亿人民币资料来源：媒体检索6组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程展埋下隐患。我们发现各行各业独角兽企业均存在专业能力短板问题，表现在研发、生产、供应链、市场销售和数字化的各个环节。以某智能设备制造商为例，早期通过发力线上渠道和巧借互联网营销，创造了高速增长和品牌打造奇迹。然而，创始团队忽视了供应链能力建设，导致业务增长遭遇瓶颈。随着出货量快速增长，供应链暴露管理问题，导致2015—2016年关键元件供货不足，主打产品和新品上市受限，因此业绩遭到拐点（见图5）。特点三：内外环境发生重大变化业绩放缓时，专业能力问题集中暴露，导致增长拐点出现独角兽企业初期业务快速增长，专业能力短板不足虽已存在，但“一快遮百丑”，还不至于影响业绩。当内外部环境发生重大变化时，对相应专业能力要求更高，导致增长拐点的出现。能力偏科隐患集中暴露，打击常常是毁灭性的。业绩增长拐点表现在以下四个方面（见图6）：—爆发性：前期发展越快，问题隐藏越深，爆发时冲击就越大。—艰巨性：独角兽企业的颠覆性造成其问题缺少成熟方案，“摸着石头过河”。—致命性：由于承受力有限，拐点之后有一蹶不振甚至出局之虞。—持续性：随着业务不断演变，内外部变化难以避免。图5132012172,70014151001620180出货量增速在2015~2016年出现明显拐点出货量增速，百分比，2012~2018该独角兽在创业初期借助互联网模式和线上渠道，高速增长独角兽企业普遍存在专业能力偏科，高速增长掩盖了专业能力不足，创始团队往往无暇顾及补齐短板，这就给长期发展埋下隐患供应链能力短板：在出货量快速增长中，供应链暴露出管理问题，导致芯片、内存和屏幕等关键元件供货不足资料来源：新闻检索;专家访谈;小组分析组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程7图6下一阶段增长期时间拐点业务规模增长期瓶颈期独角兽企业初期业务快速增长，组织力不足虽然已经存在，但“一快遮百丑”，往往不会影响到业绩下滑期组织力完善组织力薄弱内外部环境发生重大变化时，对企业组织力要求提高，增长拐点就降临了当遭遇增长拐点时，能力偏科的隐患集中暴露，打击常常是毁灭性的独角兽企业拐点特性前期发展越快，问题隐藏越深，爆发时冲击就越大爆发性独角兽企业的颠覆性造成其问题缺少成熟方案，“摸着石头过河”艰巨性21承受力有限，拐点之后有一蹶不振甚至出局之虞致命性3随着业务不断变化，内外部变化难以避免持续性4资料来源：专家访谈；小组讨论在成长各个阶段，独角兽企业会遇到各种内外部冲击。例如，初创阶段主要受战略资源制约、政策影响和竞争冲击，成熟阶段又会出现业务和地域拓展问题，以及市场饱和造成的冲击。当内外部重大冲击发生时，如果没有提前弥补短板，必然会出现增长拐点，甚至从此一蹶不振。8组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程第二章：专业能力短板的根因是组织力不足组织力是企业的内生凝聚力和驱动力，组织力体现在企业在组织架构、业务流程、考核激励、人才能力、文化价值等组织和管理维度的选择，它由内而外作用于企业的方方面面。借用牛顿的力除以质量，等于加速度定律，组织力越强，增长或转型加速度就快，就越能牵引企业实现战略突破和业务提升，超越竞争对手。相较于稳健成长的多数企业，近年来中国大量独角兽企业高速发展，对其专业能力的体系化搭建形成巨大挑战：1.关键专业能力偏科是“标”，组织力不足是“本”。2.组织力与业务绩效呈现高度相关性，良好的组织力是提升业绩的基础。3.在组织力九个维度中，“独角兽”问题集中暴露在考核激励急功近利、人才梯队体系不全、架构流程存在漏洞、文化价值观稀释冲淡这四个维度。图726169最低四分位中间四分位最高四分位宏观层面股东回报率1，按组织健康度微观层面组织健康与业务绩效之间的相关性股东回报率大3倍=我们数据库里的公司平均价值达~12亿美元一家公司的健康状况受到约50%的绩效因素影响(R2=0.54)2R2=0.54与同类最佳的绩效差距（每部门创收，美元）组织健康指数(OHI)平均实力小强弱大-2.0-1.8-1.6-1.4-1.2-1.0-0.8-0.6-0.4-0.2部门2部门1部门3部门8部门4部门5部门11部门12部门13部门15部门9部门10部门16部门7部门14部门64050607080901股东回报率分析按n=272作出定义2按照统计，0.5-1之间的相关性系数表明相关性较强，0.2-0.5之间的相关性系数表明中等相关性，0.2以下的相关性系数表明相关性较弱资料来源：麦肯锡公司组织解决方案企业的业务绩效和组织力呈高度相关性，良好的组织力是提升业绩的基础组织力突围：中国独角兽企业的下一站征程9组织力与业务绩效呈现高度相关性麦肯锡对企业的组织力与业务绩效进行了深入分析，包括对700家全球企业所做的组织力指数调研，表明企业的组织力与业务绩效呈高度相关性，良好的组织力是提升业绩的基础（见图7）。我们对受访公司的组织力与业务绩效进行了多组相关性分析。在宏观层面，我们发现股东回报率与组织力指数呈高度相关。组织力指数排名最高的四分位企业的股东回报率约为排名最低的四分位企业的三倍。在微观层面，我们对业务绩效和组织力指数进行线性拟合。结果显示，一家公司健康状况受到约50%的绩效因素（R2=0.54）影响，因此业务绩效与组织力之间也存在较强相关性。通过以上组织力分别与股东回报、业务绩效的相关性分析，也再次从不同角度验证了业务绩效与组织力高度相关。关键专业能力的偏科是“标”，组织力不足是“本”通过案例剖析，我们发现独角兽企业拐点时表现出的专业能力缺失，往往源于组织力不足。我们以三家中国独角兽代表企业为例进行分析。案例一：某智能设备制造“独角兽”（见图8）某智能设备“独角兽”早期通过极具性价比的产品和一流的线上营销实现了高速增长，但是连续两年出货量放缓甚至出现负增长。绩效增长拐点暴露了一系列供应链能力和渠道运营能力问题，其根因图8颠覆不能忘本，互联网时代鼓励模式创新，但同样不能忽视传统企业最基本要素，如供应链、渠道等关键启示拐点发生关键能力短板组织力缺失2015年出货量增速明显放缓（同比增长由200%降至20%），2016年甚至出现20%的负增长，面临创立以来最大危机供应链应变能力：外部市场变化巨大，无法及时调整定价和谈判策略，导致供应商限制供货渠道运营能力：线下渠道运营的管理