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第十章：组织变革与组织文化﹡组织变革的动力﹡组织变革的阻力﹡组织变革的方法与步骤﹡组织文化（一）组织变革“金无足赤，人无完人”，组织结构也是这样!为适应组织内外环境的变化，组织变革应是其发展历程中的必要的、经常性的活动。组织变革是组织发展的必然，有发展必有变革。因此，有人甚至指出，“组织”的准确名称应该是“再组织”。组织变革是任何组织都不可回避的问题，而能否抓住时机顺利推进组织变革则成为衡量管理工作有效性的重要标志。一、组织变革的动力组织变革：就是根据组织内外环境的变化，及时对组织结构、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变，以适应未来组织发展的要求。外部环境因素内部环境因素组织变革的动因组织变革的目标1、使组织更具环境适应性。2、使管理者更具环境适应性。3、使员工更具环境适应性。组织变革的内容管理者可选择的变革方案基本上有以下三种：结构、技术、人员。①结构变革：包括改变职权关系、协调机制、集权化程度、职务再设计及其他结构变亮等。②技术变革：包括工作开展的方式、所使用的方法和设备的改变等。③人员变革：是指员工的工作态度、期望、认知和行为的改变等。结构变革（扁平化、团队化、虚拟化）管理者可将几个部门的职责组合，或精简某些层次，拓宽管理跨度，以使组织扁平化和更少官僚机构等特征。为提高组织的正规化程度，可以制定出更多的规则和程序。通过提高分权化程度，则可以加快决策制定的过程等。例如：宝丽莱公司替换原有的职能型结构，采用了一种按跨职能团队来安排工作的新型的结构设计，在一定程度上提高了组织运行的效率。②技术变革技术的变革通常涉及新的设备、工具和方法的引进，以及实现自动化或计算机化等。例如：杂货店及其他零货店已经将条形码扫描仪与提供实时库存信息的计算机相连接；沃尔玛公司应用计算机系统将意大利某制造厂与公司的各销售点和一个高度自动化的仓库连接起来，使得该仓库进配备19名员工，每天却能处理3万箱的货物。③人员变革组织中人的因素最为重要，以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。例如：柯达公司的前任首席执行官乔治．费希尔将各种形式的组织发展应用于提高员工的士气。他一改前任执行官那样专权和不易接近的作风，以尊重人、给予信任和支持、开放、共享权力以及参与等重建了这家企业。组织变革的阻力变革总会遇到这样那样的阻力。组织变革也是一样：但有阻力并不完全是坏事，从某种意义上说，这还是积极的。它使行为具有一定的稳定性和可预见性：如果没有什么阻力的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力的存在还有助于变革方案的优化，因为它能引起对已有方案优缺点的讨论，从而使变革方案更加完善。当然．变革阻力阻碍了组织的发展和进步。变革的阻力主要来自于三个方面，个体、群体、领导。组织变革的过程即解冻—变革—重新冻结1.解冻：就是要促使人们改变他们原有的态度和观念并消除那些支持这些态度或行为的因素，输给他们一些新观念。任何一个组织内部存在着力图保持现状、抵制变革的势力。因此就要有一个解冻的过程作为实施变革的前奏，使人们认识现实总是有缺点的、是可以改进的，原有的某些观念随着环境的变化是应该更新的。2.变革。人们在经历了解冻过程、对变革做好了准备之后，具体的变革活动就可以开始实施。变革必须包含一个由现行的行为方式和组织结构向新的行为方式和组织结构转变的过程。3.重新冻结或固结。变革发生后，人和组织都有一种退回到原有习惯和行为模式之中的趋势。为了避免这种情况，必须保证新的行为模式和组织结构不断得到加强和巩固。这种巩固和加强新的行为模式的过程称为重新冻结或固结。没有这一过程，变革对组织和成员就只能有短暂的影响。组织文化及其发展一、组织文化的概念及其特征•广义文化：指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和,即包括了物质文化和精神文化两个方面。组织文化是组织长期发展过程中形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的，包含组织最高目标、共同价值观、工作作风和传统习惯、行为规范和规章制度等的内在有机整体。•（二）组织文化的主要特征•1.超个体的独特性•2.相对的稳定性•3.融合继承性•4.发展性组织文化的功能整合功能适应功能导向功能发展功能持续功能•1.整合功能组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。•2.适应功能•一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不自觉地做出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。因此，组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。•3.导向功能组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。•4.发展功能组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。•5.持续功能组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响．因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。惠普的组织文化HP来源于惠普两位创始人的姓氏1939年，在美国加州帕洛阿尔托市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔.休利特和戴维.帕卡德，以手边仅有的538美元，怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了HP公司，开始了硅谷的创新之路。安德森大街376号HP35HP2680仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。惠普文化的核心：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。尊重和信任灵活的工作时间“开放实验室备用品库”从内部提拔人员尊重和信任惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现，是灵活的上班时间。根据惠普公司的做法，个人可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。这样做是为了让职工能按自己个人生活需要来调整工作时间，也表示了对职工的充分信任。“开放实验室备用品库”也清楚地表明了公司对员工的信任。实验室备用品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且在实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。从内部提拔人员也是惠普对员工信任和尊重的一种表示。现在，公司首席执行官普莱特先生说，由于公司内部人选不是很丰富，公司将首次从外部挑选最高领导者。但是，除此以外，惠普在大部分时间内还是喜欢从公司内部挑选人才，因为他们深信惠普公司能够培养出最优秀的经营者和管理者。同甘共苦1•我们为你提供一个永久的工作，只要你表现良好，我们就雇佣你2•对员工不断进行培训3•较高的薪金和福利政策同甘共苦惠普公司有这样一个用人政策：我们为你提供一个永久的工作，只要你表现良好，我们就雇佣你。早在19世纪40年代，休莱特和帕卡德就决定，他们的公司不能“用人时就雇佣，不用人时就辞退”。1970年经济危机时，惠普公司销售收入急剧减少，惠普的这一决策受到了严峻的考验，但是他们没裁一个人，而是全体员工，包括休莱特和帕卡德在内，一律减薪20%，减少工作时数20%。结果，惠普公司保证了全员就业。对员工进行不断的培训公司和大学一直保持着密切的联系，从而保证了惠普产品和技术始终处于世界前列。惠普的合格工程师可以在斯坦福大学攻读博士学位，公司也有可能从各地吸引年轻的高水平的大学毕业生。惠普早已形成一套有效的培训制度（包括专业、技术、市场、管理等诸多方面，分为公共基础，员工及经理的初、高级课程）和鼓励创新的人才机制。现在，惠普每年耗数亿美元，用于员工在职培训，并支持员工的再教育。较高的薪资待遇首先，惠普坚持高薪金和高福利的政策。即使没有经验的生产工人每月也能拿到1000美金以上，公司尽量使自己员工的薪水高于其他公司，有统计资料表明，惠普的待遇与全美前5～10位的主要公司大致相同，比10～20家与惠普类似的公司高出5%～10%，比普通公司则高出10%～15%。惠普公司还有一个现金分红方案，公司从税前利润中提出12%分给员工，每年6月和12月发放，这使得公司员工的待遇提高了7%左右。同时，医药费及牙齿保健费用完全由公司负担。另外，员工还可以将薪金的10%用于购买公司股票，收益率通常在30%左右。和谐的人际关系休莱特和帕卡德都认为，野餐会是“惠普之道”的重要内容之一。每年野餐会时，菜单上包括纽约牛排、汉堡包、墨西哥豇豆、生菜色拉、法国蒜味面包和啤酒等，公司购买食品和啤酒，平时员工自助餐厅的师傅们照例烧烤牛排和汉堡包肉饼，其他物品则由员工自备，休莱特、帕卡德以及惠普的许多行政人员都尽量参加进去，与员工交流。这项福利措施很受员工欢迎，因此惠普公司决定在世界上所有有惠普人聚居的地区实施。回报社会作为惠普在华十周年庆典的组成部分，1995年12月8日，公司举办了无偿献血活动，从总裁、部门经理到普通员工，包括外籍人士120余人积极参加了这次活动。惠普因此成为中国第一家鼓励员工无偿献血的外企公司。此外，惠普还热心各种社会公益事业。十几年来，惠普以多种方式支持、赞助中国申办奥运会和各项体育赛事、音乐会及国际和地区间的学术、经济交流活动。惠普还将主要精力放在对中国科技和教育事业的支持上，为中国的理工科大学提供了大量的计算机和科学仪器，为它们从事科研活动创造了良好条件。教育解决方案海尔的组织文化海尔的组织文化物质文化制度文化价值观物质文化：表现为发展速度、海尔的产品、服务质量等。中间层是制度文化最核心价值观——创新世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌29个制造基地8个综合研发中心19个海外贸易公司6万多名员工从13条起步张瑞敏这样回忆：我1984年12月去的这个厂，欢迎我的是53份请调报告。上班8点钟来，9点钟走人，10点钟随便往大院里扔颗手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋子绑起来，不然鞋就被烂泥拖走了。13条原则中最主要的一条就是：不准在车间随地大小便。另外还包括“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“不准哄抢工厂物资”等。日事日毕，日清日高OEC管理法：全方位的对每个人每一天所作的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高，”每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有1%的提高。奠定了海尔严、细、实、恒的管理作风。严：所有员工必须严格按照规定时间、标准进行清理，对工作中的绩效进行严格奖惩。分工细，责任实。持之以恒的做好每天的各项工作。人人是人才专业素养、道德修养、进步观念和向上活力。海尔6万多名员工中，大专及以上学历的员工占总数的一半以上。管理人员的平均年龄是26岁，工人平均年龄32岁。无论干部还是工人都按照职务和岗位的标准接受各种培训，培训率达到100%。海尔奖：奖励各岗位上的员工对企业所作出的突出贡献。海尔希望奖：用于奖励企业员工的小发明、小改革及合理化建议命名工具：凡是集团员工的发明、改革的工具，如果明显提高了生产率，就以发明者或改革者的名字命名，公开予以表彰。在最近五年的时间里，海尔总共收到员工的合理化建议136000条，最后采用了78000条，创造了4