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OrganizationalcultureandOrganizationalChange组织文化与组织变革ChapterSIXTEEN组织文化组织文化与变革组织文化的概念组织文化的构成组织变革的概念组织变革的过程组织文化产生的历史背景20世纪70年代至80年代，美国一些研究者开始把目光转向了东方，转向了日本，力图探究“日本奇迹”的奥秘。分析和研究，美国的研究者终于发现，日本经济之所以取得突飞猛进的发展，其成功的决窍就在于企业文化的不同。这种观点集中在美国企业管理学界于20世纪80年代出版的四部著作之中，这就是《日本的管理艺术》、《Z理论》、《公司文化》和《成功之路》，正是这四本著作成了企业文化理论的奠基之作。组织文化产生的历史背景《公司文化》一书的作者阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔毫不掩饰地指出“日本人之所以如此成功。主要原因之一就在于他们能够在全国范围内维持一种十分强烈而又凝聚的文化”；“强烈的文化几乎总是不断取得成功的驱动力”；他们甚至指出，“企业生活中的一条新定律：即文化中存在力量”。组织文化产生的历史背景《日本的管理艺术》（理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯）–影响企业管理成败的“7S”硬S战略（strategy）结构（structure）制度（system）软S人员（staff）作风（style）技能（skill）最高目标（superordinategoal）组织文化产生的历史背景美国《商业周刊》在1980年秋的一期报道中最早提出了“公司文化”这个概念。以威廉·大内1981年出版的《Z理论》为标志，揭开了组织文化研究的序幕。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。组织文化的概念和特征组织也像人一样有个性，有自己独特的情感和性格，正如有的人热情，有的人冷漠，有的组织灵活，有的组织呆板。当组织形成了某种“个性”以后，它就成为影响其成员态度与行为的重要变量。案例：“老鹰文化”根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。案例：“螃蟹文化”钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。组织文化的概念指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色区别于其他的组织。组织文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。组织文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。组织文化的类型按照组织文化的内在特征，可以将组织文化划分为四种类型：–学院型（如IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司）；–俱乐部型（如联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等）；–棒球队型（法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域）；–堡垒型（大型零售店等劳动密集型行业）。组织文化的类型学院型组织注重培养专才。俱乐部型公司重视适应、忠诚感和承诺，它们把管理人员培养成通才。资历是关键因素。棒球队型组织鼓励冒险和革新，重视创造发明，薪酬制度以员工绩效水平为标准。堡垒型公司着眼于公司的生存，工作安全保障不足。组织文化的结构文化象征共同的行为文化价值观共同设想资料来源：Cumming,T.G.,andWorley,C.G.OrganizationDevelopmentandChange，6thed．Cincinnati：South-Western，1997．文化象征（culturalSymbols）指单词、术语、手势、图画或带有特殊文化意义的物品。–组织故事（story）。通常是一段关于组织成员在某一特定时间对某一特定环境或事物的具体反应的叙述。案例：总裁受批评在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了，公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板，他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？”总裁承认，“嗳，我想是我。”员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划吗？总裁特别提醒要注意关灯！”“对不起，我下次一定改正。”总裁回答。两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想：“我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作认真负责。文化象征（culturalSymbols）–仪式（rites）•通过仪式（ritesofpassage）•降级仪式（ritesofdegradation）•表彰仪式（ritesofenhancement）•更新仪式（ritesofrenewal）•冲突减少仪式（ritesofconflictsreduction）•整合仪式（ritesofintegration）–语言–符号案例：McDonald的文化象征麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中，以让阳光进来，并保持环境整洁。停车场巨大而整齐；很少看得到乱七八糟的景象。“免下车”窗户意味着可得到快速服务。最著名的象征是金色拱形标志，高耸在建筑物上。在内部，明亮的颜色和植物创造了家庭般的氛围。在柜台后闪闪发光的不锈钢器具提供了现代的、高效的和卫生的外观。最重要的是，一切都很干净，服务人员们无休止的打扫和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清洁未用的桌子和不断地打扫柜台。内部和外部都传达着高效、速度、礼貌、友好和干净的文化象征。共同的行为（sharedbehaviors）是指规定什么是合适的行为、什么是不合适的行为的准则，它说明对组织来说哪些是重要的，哪些是禁止做的。行为规范的种类（Kilmann&Saxton）任务支持规范（tasksupportnorms）个人自由规范（personalfreedomnorms）社会关系规范（socialrelationshipnorms）任务创新规范（taskinnovationnorms）案例：3M公司的任务创新规范3M公司的创新举世闻名，公司每年开发的新产品远远超过100项。为支持创新，3M公司规定了一条戒律：决不能扼杀任何一种有关新产品的设想。在3M公司，要想把一项开发新产品的项目停下来，提供解释的不是提出新设想的人，而是主张下马的主管。如果有新项目产生，公司立即成立新产品开拓小组。小组具有很高的自主权，高级主管给开拓小组以坚定的支持。而且，参加新产品开拓的员工的职务与报酬也会随着产品销量的提高而自动改变。一旦新产品开发取得成功，公司就会热烈庆贺。基本价值观（culturalvalues）绩效价值观（performancevalues）：涉及组织对生产率的关注。人员价值观（peoplevalues）：涉及组织对员工的关注。共同设想（sharedassumption）是指组织成员如何感知、思考和感受各种事物。–人类的本性–组织与环境的关系–现实、真理、时间与空间的性质–人类活动的性质–人类关系的性质深圳华侨城集团的文化设想深圳华侨城集团的文化观“6个就是”1规划就是财富.2环境就是资本.3结构就是效益.4知识就是优势.5激活就是价值.6创新就是未来.1．物质层A厂容厂貌B产品的外观与包装C技术设备与工艺特点2．制度层A工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖惩制度等）B责任制度（干部、职工、部门责任制等）C特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度等）3．精神层A企业的经营哲学（经营理念，指导思想等）B企业精神（企业优良传统、观念、意识等）C企业风气（精神状态与风貌）D企业目标（企业经营方向和战略方针）E企业行为（个人和群体的行为准则）组织文化的另一种结构框架著名企业的经营理念微软：成功诀窍=人才+创新惠普：财富=人才=资本+知识飞利浦：新产品=技术内涵+观念创新清华同方：发展战略=技术+资本中美星捷联合发展中心：决策=企业家的智能+健全透明的信息网络万里石：成功=机遇+超常思维+胆略资华：成功=随时找准市场空白海信：成功=向技术创新要市场从企业文化到企业形象系统（CorporateIdentitySystem，CIS）CIS是企业文化的发展和深化•理念识别系统（MindIdentitySystem，MIS）：核心是企业的经营哲学，企业精神和价值取向•活动识别系统（BehaviorIdentitySystem，BIS）：核心在于在理念的指导下，企业所开展的一系列活动，如：公共关系、促销、员工培训教育、工作环境与福利等。•视觉识别系统（VisionIdentitySystem，VIS）：设计和运用各种交流符号、名称、品牌、服饰、图案以及各种标志等，以突出企业的形象和影响。思考题：您认为目前我校校园文化建设中存在哪些问题？如何进行校园文化建设？组织变革与发展涵义组织变革(OrganizationChange,OC)——狭义仅限正式结构的改变——广义还包括行为、技术等方面的改变组织发展（OrganizationDevelop,OD)——狭义指成员行为的改变——广义还包括结构、技术等方面的改变两者狭义有别，广义相通，统称组织变革与发展（OC&OD）组织变革的外部因素劳动力性质的变化（成分、数量、质量的不断变化）技术革新与新技术的发展应用宏观经济和微观经济的变化市场经济条件下，竞争的需要政治与社会文化因素的影响煮蛙效应将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。组织变革的征兆（西斯克）决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致常常坐失良机；组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷等严重后果；组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥;，组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，致使组织停滞不前。组织变革的类型危机型转变型微调型发展型时间外部环境内部因素的变化程度组织变革过程中的心理机制解冻阶段–机制1：目前的行为或态度必须真正地予以否定，或在一段时间内不再得到巩固。–机制2：这种否定必须形成足够强的，能产生对现状的内疚感或焦虑感。–机制3：通过减少变革的障碍，或者减少对失败的恐惧感来创造心理上的安全感。变革阶段–机制1：学习一种新观点或态度的最有效的方法是观察别人采用这种观点或态度的效果如何，然后把那个人当作自己的榜样。–机制2：审视环境，从中找到与变革相关的信息。组织变革过程中的心理机制组织变革过程中的心理机制再冻结阶段–机制1：个人应有机会检验新的态度或新的行为是否确实与改革初衷相符合，是否与实践的效果相一致。–机制2：个人应有机会检验其他一些重要的人，是否接受和承认新态度和新的行为方式，从而稳定自己对变革的态度，保持变革的积极性。组织变革的内容（利维特）人员组织结构工作任务技术组织变革的阻力组织变革经济利益职业认同不安全感不公平感小生产者心理团体规范组织结构经济效益人际关系个人方面的阻力组织方面的阻力组织变革对策的根本原则知己知彼，化不利