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第五章组织设计与变革秋奎许来自主要内容人员配备组织变革组织设计组织设计Organizations——它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体。个人力量（有限）个人需要（无限）矛盾聚集组织组织目标组织活动组织资源作业活动管理活动共同目标或特定使命（共同的）由一定数量的人组成（人的集合体）有一定的构架（有机整体）组织有统一的行为规范组织的特征秋奎许来自指组织（工作）本身（包括组织设计与组织变革）组织工作就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使组织中的成员为实现目标而有效协调工作的过程。组织的含义秋奎许来自设计组织机构（或构架）明确关系及责权根据内外环境进行组织变革，保持组织活力一、设计组织二、配备人员三、开动组织四、监视运行适当的工作由适当的人来干提供资源、发布指令、维持组织运转组织设计的内容秋奎许来自组织结构设计•组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系•设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。秋奎许来自组织设计——“织网模型”经线——权力线：从行政权力看，企业所有的权力最终应归集于企业老总手中，即网的总纲线，再由老总沿总纲线逐级向下传递，即层层授权，就像力量的传递一样。因此，授权是否均匀和合理，都将对整张网的强度造成影响。秋奎许来自纬线——流程线：它代表企业的管理和业务流程，是横向跨部门、跨岗位穿插流动的。流程越清晰，织出来的网将越规则。权力线和流程线的交汇点（即网的节点），就是岗位，每个岗位都具有根据流程设计的工作任务和职责，并由上级授予相应的权力，并且通过企业的制度进行固化——《职位说明书》。中国联合通信有限公司组织机构图秋奎许来自组织设计原则分工协作原则指挥统一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则秋奎许来自任何组织都有其特定的任务和目标，组织设计的根本目的是为了组织的任务和目标实现。因此，在设计时首先要明确组织的任务和目标是什么，然后分析完成任务和目标，必须做的事是什么？设立什么机构？什么职位？选什么人来做这些事。任务目标原则组织设计的原则秋奎许来自组织设计的原则有效管理幅度原则为了使领导者直接而有效地领导和指挥下属，对领导的下属人数就有所限制。因为人数太多，需要协调的工作量就越大，就不能充分监督和指挥，可能导致失控而失败。秋奎许来自命令统一原则（或统一指挥原则）组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。（1）不能出现多头指挥。（2）不能越级指挥。（3）不能越级请示或反映情况。组织设计的原则秋奎许来自组织设计的原则因事设职与因人设职相结合因事设职要保证事事有人做。因人设职不是保证人人有事干，而是要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。秋奎许来自权责对等的原则职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。职责权力利益组织设计的原则秋奎许来自非正式组织秋奎许来自非正式组织1、非正式组织的形成（1）非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。（2）群体成员在非正式组织中能得到心理需求的满足。（人有亲和的需求，渴望友谊；有归属的需求；有安全的需求等）（3）非正式组织的具体成因很多。比如亲缘背景、志趣相投、利害关系、观点一致、职业、经历、能力、地位、年龄相近等。语言、行为、服饰相一致也会促使非正式组织的形成。（4）成员来源于同（跨）层次、同（跨）部门、同（跨）机构。（5）接受并遵循共同的行为规则。秋奎许来自非正式组织2、正式组织与非正式组织的比较类型产生目的特征奉行原则正式组织非正式组织组织设计结果自发形成以任务目标为中心满足感情需要目的性正规性稳定性自发性内聚性不稳定性成本效率理性感情接受与孤立欢迎与排斥秋奎许来自非正式组织3、非正式组织的影响积极作用：（1）能满足职工在正式组织中很难得到的心理等方面的需要。（2）使人际关系和谐、融洽，易于产生和加强合作精神，促进正式组织的稳定。（3）非正式组织成员在工作上相互帮助，可以提高工作效率。（4）非正式组织为了组织群体的利益，往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序。秋奎许来自非正式组织消极作用：（1）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚组织成员的个人发展。（3）非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。（4）非正式组织极易滋生谣言，传播流言蜚语，干扰正式组织的工作。（5）多个非正式组织之间产生冲突，会对组织产生不良后果。你如何对待单位上出现的非正式组织？秋奎许来自非正式组织4、有效利用非正式组织承认引导改变规范（1）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并使之与正式组织相吻合。（2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。秋奎许来自组织设计的基本问题管理幅度与管理层次的关系部门的划分问题职权的划分问题秋奎许来自管理幅度与管理层次的关系传统的组织设计理论从本质上说就是框架设计理论，虽然现代的组织设计理论早已突破了这一点，但框架设计仍然是企业组织设计最重要的内容。框架设计从总体上讲包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面，它是继职能设计确定企业经营职能之后树立企业骨架最重要的工作。秋奎许来自管理幅度管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。管理学者研究认为，组织的高层通常为4——8人，基层为8——15人。美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24人不等，26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8人。秋奎许来自）工作能力管理者的能力被管理者的能力2）工作内容与性质管理者所处层次下属工作的相似性计划是否完善非管理工作量管理幅度的影响因素下属工作的不确定性秋奎许来自管理幅度的影响因素3）员工拥有职权的合理化和明确化程度4）企业的规范化与制度化的程度是否稳定为什么环境越不稳定，各层次管理者的管理幅度越小？5）信息的沟通度（沟通的效果、效率）6）组织空间分布的相近性7）工作环境秋奎许来自管理层次一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，设司官；10邑为一卒，设一卒师；10卒设一乡，设乡师；10乡归一县，设县师；10县为一属，设大夫，5属归一国，设宰相。齐国的管理层次为（）A6层B7层C8层D9层管理层次与组织层次是两个不同的概念！秋奎许来自管理层次与组织规模成正比在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响管理层次与管理幅度的关系秋奎许来自部门划分问题秋奎许来自）人数部门化——按人数的多少来划分部门，这种有逐渐被淘汰的趋势。2）时间部门化——按时间划分部门，通常适用于最基层组织。部门划分方法秋奎许来自）职能部门化——是以组织的主要职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都放在一个部门，由该部门全权负责该项职能的执行。4）区域部门化——根据地理因素来设置管理部门，把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责。部门划分方法秋奎许来自部门划分方法5）产品部门化——根据产品及产品系列来划分部门，多角化经营的大企业经常采用。6）顾客部门化——按照自己所服务的顾客来划分部门。7）生产过程部门化——按工作程序来划分部门秋奎许来自职权划分问题秋奎许来自职权：由于处于管理系统的某一职位而拥有（被授予）的权力；或与职位或岗位相联系的权力，职务范围内的权限。职能：某机构或岗位应发挥的作用。职务：在管理系统或机构中规定担任的工作岗位。职位：在机构中执行一定职务的位置。职责：完成（或承担）一项确定任务所必须履行的义务。几个基本概念职权划分秋奎许来自职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。职责与职权具有同等重要性。职责可以分为最终职责和执行职责。最终职责指管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，所以，最终的责任永远不能下授。职权与职位和职责的关系秋奎许来自直线职权指管理者指挥下属工作的权力。（指挥与命令）A、直线职权从组织最高层出发，途径各个层次，一直贯穿到基层，形成一条条由上而下的权力线，每到一层发生一次裂变。直线职权、参谋职权和职能职权秋奎许来自直线职权、参谋职权和职能职权B、在指挥链中，直线职权关系须遵循的原则：分级原则、职权等级原则、统一指挥原则和连续原则。C、根据直线职权设置的部门为直线部门，它对实现目标有直接责任。D、直线职权并不仅仅存在直线系统。秋奎许来自参谋职权的含义：指参谋人员所拥有的辅助性职权（顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织目标）。A、参谋职权的类别有：建议权、强制协商权、共同决定权B、根据参谋职权设置参谋部门——协助、服务直线部门。C、与直线人员的关系：参谋建议、直线命令。D、正确发挥参谋的作用，需要分清职权、加强沟通、赋予参谋机构必要的职权。直线职权、参谋职权和职能职权秋奎许来自直线职权、参谋职权和职能职权职能职权指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。一般由职能部门承担。秋奎许来自