简析联想集团组织结构变革历程国际医药商学院0847304徐卓环【各时期结构】一、.计算所时代(1984~1988)1986年倪光南带着“联想汉卡”加盟,成为当时联想第一个自主开发产品→“研究员站柜台策略”,早期的销售模式:直销→技术灵魂倪光南出任总工程师,职位与总经理平级二、Legend时代1、1988年~1994年:香港联想开业,“Legend”品牌开始诞生,PC成为主打产品销售方式上:以直销为主→销售部门:行业:一部、二部、三部、四部大区:华东、中南、北方、西南、西北→批发代理部:从事部分分销业务2、1994~2001年:成立了专门负责PC的联想大微机事业部,由29岁的杨元庆主掌→销售体系:完全代理制→成立了诸如PMC(物流控制)、产品部等支持部门。→2000年之后,联想开始分拆,神州数码和联想集团二分支浮出水面。3、2001年~2004.22001年4月,杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划,以互联网为核心,以全面客户导向为原则,以满足消费类和商用类客户的需求为目标。→6大业务平台:消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务、部件合同制造。三、Lenovo时代1、2004年2月28日:杨元庆宣布对联想集团进行重组→营销模式:(混合营销模式)大客户:电话营销(直销)模式零售客户和中小企业客户:渠道营销模式→原有的五个大区下加设18个省级小区2、并购IBM的PC业务联想原有业务和并购的IBM个人电脑业务将在全球范围内整合在一起,形成统一的组织架构。→(高级副总裁兼首席运营官)弗兰·奥沙立文:全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团:→(高级副总裁兼首席运营官)刘军:供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统,包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等。→高级副总裁拉维·马尔瓦哈:销售区域总部由三个扩展到五个→首席技术官贺志强:中国北京、日本以及美国北卡罗州的研发中心整合到一起3、2009年3月:宣布了新的组织架构→以市场成熟度代替地域来划分,成立两个新的业务集团:成熟市场客户:加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户新兴市场客户:中国内地、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、非洲、俄罗斯及中亚等国家和地区。→对产品组织进行调整:Think产品集团:主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场Idea产品集团:专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者,以及交易型中小企业商用客户。【分析】生命周期理论:即一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退及外部组织解决方案六个阶段。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。每一阶段最后都面临某种危机和管理问题,都要采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。(1)创业阶段这是组织的幼年期,规模小,人心齐,关系简单,一切由创业者决策指挥,组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。联想初期创造了市场,掌握整个组织的活动与发展,属于技术业务型,不太重视管理。随着发展,管理问题日趋复杂,组织内部管理问题层出不穷,从而产生“领导危机”。(2)聚合阶段这是组织的青年时期。企业在市场上取得成功,人员迅速增多,组织不断扩大,职工情绪饱满,对组织有较强的归属感。创业者经过锤炼,自己成为管理者。这时,联想的杨元庆掌管了大事业部,重新确立发展目标,以铁腕作风与集权的管理方式来指挥各级管理者,这就是“靠命令而成长”。在这种管理方式下,中下层管理者由于事事都必须请示、听命于上级而逐渐感到不满,要求获得较大的自主决定权。但是,高层主管已经习惯于集权管理,一时难以改变,从而产生“自主性危机”。(3)规范化阶段这是组织的中年时期。这时企业已有相当规模,增加了许多生产经营单位,甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长,就要采取授权的管理方式,采用分权式组织结构,容许各级管理者有较大的决策权力,即“靠授权而成长”。这个阶段,联想通过一些,如“三年规划”之类的计划和业务调整,平分了六大业务平台,开始了分权成长。但是日久又使高层主管感到,由于采取过分分权与自由管理,企业业务发展分散,各阶层、各部门各自为政,本位主义盛行,使整个组织产生了“控制性危机”。(4)成熟阶段为了防止“控制性危机”,组织又有采取集权管理的必要,将许多原来属于中、基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者。就必须在加强高层主管监督的同时,加强各部门之间的协调、配合,加强整体规划,建立管理信息系统,成立委员会组织。一方面使各部门有所作为,另一方面使高层主管能够掌握、控制整个公司的活动与发展。此时的联想收购了IBM,需要融合两者的组织结构特性,于是便从企业高层开始集中分权,重新设定销售目标等来稳定的发展企业。(5)成熟后阶段:再发展或衰退(前景猜测)此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展,也可以更趋向于成熟、稳定,也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。此时必须培养管理者和各部门之间的合作精神,通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的。另外要逐步增加组织的弹性,采取新的变革措施,如精简机构、开拓新的经营项目、更换高级管理人员等。联想现如今就把目标放在了新的经营项目上——山寨iphone4的乐phone。所以我看现在的联想应该处在这个阶段上。成败在此一举,再上一个巅峰还是衰落,就看这个心项目的研发与销售状况了。