营销组织变革探讨doc6(1)

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营销组织变革探讨近年来,很多上规模的中小型食品企业,在逃离了生死的“鬼门关”后,往往面临着品牌和市场双向提升的战略发展重任,但市场竞争的惨烈使企业的升级举步为艰,特别是销售增长的乏力和停滞不前,让更多的企业“铤而走险”,他们不仅归罪于营销手段不力,而且还往往对营销组织“大动手术”,通过营销组织重组和利用外脑,有的企业“凤凰涅磐”,获得了“活力”和“新生”,而有的企业却“元气”大伤,众叛亲离,以至企业每况愈下,落了个“头痛医头,脚痛医脚”的笑柄。那么,中小型企业在转型的过程中,其营销组织到底需不需要变革呢,如果需要变革,应该怎样变才更加稳妥呢?营销组织变革,内容重于方式中小型企业规模发展到一定阶段,由于市场环境的改变,营销组织的扩大,其营销体系、组织架构必然面临变革,那么,营销组织应该如何变革呢?它包括那些内容?采用什么形式?一、改革的内容处在转型期的中小型企业营销组织变革,主要包括三方面的内容,一是营销体系变革,即企业规模升级了,营销组织体系也应该与时俱进地跟上市场发展的形势与步伐。1、随着市场运作范围的扩大,必须要对营销组织架构进行调整,比如,为使营销管理扁平化,删减相应的管理层级;为配合渠道下沉和通路精耕的需要,设置驻外办事处,招录本地营销员,实现人员本土化。2、随着企业业务范围的增加,增设新的部门和职能。比如,企业有了出口份额后,可以增设海外贸易部,或进行海贸外包,以增添新的组织功能。二是营销制度变革,即营销组织的变革和日益庞大,迫使企业必须完善相应的营销制度,从“人治”向“法治”过渡,实现企业的规范化管理。1、强化岗位职责,明确工作范围,部门分工更详细和具体。2、营销工作规范化、数字化、流程化,“以业绩论成败,以市场论英雄”,一切体现制度化、数据化。3、分配制度变革,即企业的市场竞争环境、发展阶段变了,企业的分配制度也要随之改变,其分配方式和激励制度应该更加合理和科学,更能迎合市场变化。三是营销模式变革。即企业的营销模式更要具有全局观,更能体现市场特点,比如,加强成本核算及盈利意识,注重企业运营能力的提升,营销方式的设立要有一定的操作高度,是采取深度分销,还是企业终端直销等等。二、改革的方式企业改革的方式有两种,一种是源自于企业内部的自发的改革,是行业和形势所迫,比如,有的企业在对行业进行了横向和纵向比较后,明显感到了差距,为了赶超先进,于是实施企业深化改革,进行流程再造;另一种就是借助于外来力量来完成企业的营销改革。即企业“痼疾”深重,自己难以下手,不得已,只有通过外界力量或通过组织整合,来实现“借刀杀人”,从而整合资源实现组织重组的改革目的。但不论通过哪种企业改革方式,都应该是内容大于方式,企业只有在对自己有了清醒和正确的认识后,才能真正“革”掉阻碍企业发展的营销“弊端”,从而“对症下猛药”,顺利实现改革进程。营销组织变革,稳健大于冒进中小企业营销组织改革改什么?肯定是改掉不好的陋习,改掉不好的行为。但很多中小企业营销组织改革却走了极端,走了弯路,其要么是“蜻蜓点水”,“浅尝辄止”,犹如“隔靴搔痒”,要么就是走极左路线,碰到南墙不拐弯,结果到头来是“碰的头破血流”,损失惨重。那么,中小型企业营销组织改革应该注意哪些问题呢?1、实际,即所采取的改革方式要能充分结合企业的实际状况和发展形势,要务实而不激进,谨慎而不冒险。比如,企业改革要与企业的资源配置相配套,不能好高骛远而脱离企业实际,企业的改革不要“大跃进”和盲目超前等等。2、实用,即所采取的改革手段、改革项目要具体、适用,具有可操作性,不能是“华而不实”,照抄照搬。比如,有的企业在改革时,就容易犯“拿来主义”的毛病。总认为“外来的和尚会念经”,大企业的方法就管用,结果是,不顾自己条件具备不具备,就知道一味引进,最终是,钱没少花,但都交了学费,“好钢没有用在刀刃上”。3、实效,实际、实用的营销变革手法,关键还在于其实施后,有没有效果,达到没有达到预期目标。我们经常可以看到,有的中小型企业的改革进行的轰轰烈烈,热热闹闹,并且大张旗鼓,声势非常壮观,但结果呢,却是雷声大,雨点小,效果起不到,出力不讨好。因此,中小型企业的营销组织变革,应该遵循稳健的改革作风,不冒进,不浮夸,量力而行,在实际、实用、实效的三原则下,认真反省自己,从而取得更好的改革成果。营销组织变革,关键在于坚持很多中小型企业的营销组织变革,其方向大多都是正确的。但为什么没有成功反而失败呢?最根本的一点是,改革无执行,改革无跟踪,改革无坚持。1、改革无执行。即企业解决了改什么?怎么改?却没有最终解决谁来改?即营销组织变革究竟由谁来执行,企业赋予其什么权利和职能。比如,有的中小型企业领导大会、小会上大讲特讲企业改革,却忽略了谁来推进,谁来落实。因为,营销体系的变革,首先是营销行为方式的改变,但这个改变是会带来“阵痛”,带来观念的碰撞和冲击,因此,它需要有人监督,需要有人“盯梢”,需要有人督促。正确的做法是,企业必须设立相关的改革配套部门,比如建立企业改革推进委员会,或流程再造指挥部等等,并充分地赋予其职权,以更有效地推进变革进展。2、改革无跟踪。中小型企业营销体系改革,其实质就是营销管理流程再造,具体一点来说,就是规范型、管理型营销组织的创立,就是营销执行细节的量化和细化,就是数字化、流程化、制度化,因此,改革无跟踪,必将使改革流于形式,并最终会使变革陷入困境而惨遭“流产”。人人都有惰性,并且都很“怀旧”,因此,中小型企业的变革必须得有跟踪,得有落实,没有跟踪的改革项目必然是失败的,也是无效的。3、改革无坚持。改变一个人的缺点是困难的,同样,改变一个企业的坏毛病、坏习惯也是最困难、最痛苦的。因此,很多中小型企业的改革之所以不彻底、之所以徘徊和彷徨,归根到底,就是改革进程无坚持造成。因此,一个企业要想改革“功德圆满”,就必须持之一恒,就必须“排除万难,争取胜利”。最后,变革的效果怎么样,还需要建立一个评估机制,要通过市场表现和营销组织运营状况,来判断营销组织改革是不是成功,有没有达到目的。中小型企业营销组织应该如何变革,不同的人会有不同的看法和见解,但不论采取哪种方式,都一定是适合的,才是最好的。中小型企业只有找到了适合自己的改革方式,其改革才能纳入正轨,才能顺利推进,企业才能驶上健康发展的快车道

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