搜索
裕隆汽車的組織變革企業問題診斷授課老師：洪世雄博士學生：99253453黃郁茹99253119周軒如99253291簡維鑫A1501456趙瑞玉A1502347李昕澤A1502312祝國冰目錄裕隆汽車簡介裕隆汽車大事紀裕隆的組織變革企業組織圖問題與討論理論與應用裕隆汽車簡介裕隆企業集團創辦人嚴慶齡先生偕同夫人吳舜文女士於1951年創設台元紡織公司，主要從事汽車的生產和銷售。1960年09月，更名為「裕隆汽車製造有限公司】，正式製造小轎車及商用卡車。1961年至1980年，台灣經濟開始起飛，裕隆汽車開始擴大產業規模，由政府的輔導措施，打開台灣汽車市場規模，並帶動台灣汽車產業的整體。1969年成立「中華汽車公司」，生產供應商用車，加速振興台灣經濟的發展。1981年至1990年，台灣經濟快速成長，為了培養台灣汽車設計能力，而於1981年設立「三義工廠與工程中心」，培養自有設計開發人才，引進第一流生產技術、購置生產設備、培養生產人才。1986年生產的「飛羚101」上市，成為第一輛國人自行設計開發的新車。至1990年起，裕隆企業集團更跨入電子科技領域，事業版圖也延伸至中國大陸、東南亞以及世界其他地區。裕隆企業集團的創立開啟了台灣戰後發展汽車工業的歷史，同時帶動了台灣汽車相關產業的蓬勃發展。公司創立未幾年恰好是台灣經濟開始起飛之時，在這期間，集團積極擴大汽車工業的規模。然而好景不長，裕隆汽車公司在90年代初連續三年經營虧損，為求生存且徹底解決管理困難及提昇競爭力，裕隆汽車實施三階段企業再造，並獲得良好成效且大幅提升競爭能力。大事紀裕隆組織變革草創時期研發時期啟動變革時期草創時期：I.1953年，嚴創辦人慶齡先生本著「發動機救國」的理念，創設「裕隆機械製造股份有限公司」，資本額為新台幣二百萬元，——裕隆公司新店廠創建；II.1956年，試造首輛吉普車成功，並於雙十節公開展覽III.1957年，與日產自動車株式會社簽訂技術合作合約IV.1960年，推出YLN-7011200C.C青鳥小轎車，開我國生產小型汽車之先河。研發時期：I.1981年，三義工廠第一期工程竣工，開始正式生產II.1983年，速利小轎車外銷中東及加勒比海地區，開國產小轎車外銷之先河。III.1986年，第一輛國人自行設計開發的新車─飛羚101正式上市IV.1990年至1993年，NEWSENTRA轎車上市且裕隆汽車全面更新企業識別系統(CIS)，使得March正式上市啟動變革時期第一階段1995年實施廠辦集中第二階段1998年工程中心正式升格為裕隆亞洲技術中心(YATC)第三階段1999年投資菲律賓廠(NMPI)，正式進軍東南亞市場2000年成立裕隆亞洲物流中心(YAPC)，與大陸東風汽車簽訂合資合同，進軍大陸市場2003年裕隆汽車宣佈分割重組，並進一步與日產擴大合作，創造更高效益,開創TOBE新世代進軍全球市場第四階段2004年Nissan350Z、Quest、TEANA三款新車上市，建構完整產品線2005年三義工廠之壓造工場取得ISOTS/16949認證2007年裕隆日產設計中心晉身為日產全球六大設計中心之一2008年設立納智捷汽車公司，行銷自創品牌汽車－LUXGEN，並成為美國通用汽車公司台灣總代理商2011年設立上海裕民汽車銷售服務有限公司等10家經銷商的四階再造第一階段1994~1995年廠辦合一第二階段1996~1998年產品差異化、品質差異化及服務差異化第三階段1999~2003年以「大三圓戰略」為主軸展開企業再造工作，配合國際化策略，投資菲律賓日產（1999年）及與大陸東風集團合資成立風神汽車(2000年）進軍東南亞及大陸市場第四階段2004年至今將裕隆汽車分割成裕隆及裕隆日產兩家公司，裕隆轉型為製造服務業三階段企業變革的特點收入成長企業管理創新‘94—’95第一階段·降低成本→開源→差異化‘96—’98第二階段·創造成本優勢‘2000第三階段企業技術創新企業服務創新·廠辦集中·工作流程再造·產品、品質、服務差異化·全面成本優勢大三圆eTOBE3C时间进程第一階段•1986年裕隆汽車將自行研發的汽車掛上「裕隆品牌」的舉動，引起合資暨•技術合作夥伴日產汽車的不滿。另外，自有品牌的策略也間接影響到裕隆汽•車與唯一經銷商國產汽車的合作關係，隨後又因為飛羚101銷售不佳，雙方關係就此決裂，終止合作關係。•1980年代中期，關稅調降，加上其他車廠陸續推出新車造成裕隆汽車市佔率節節下滑，之後推出的幾款汽車也不如預期，不受市場歡迎，造成裕隆汽車在1993年出現營運以來的第一次虧損。廠辦集中流程革命組織再造競爭團隊以「策略構面」為變革切入構面•裕隆汽車發展「飛羚」自有品牌，導致與技術母廠日產汽車關係緊繃，不願意將新的車型授權給裕隆使用，造成裕隆汽車缺乏具有競爭力的車型來應付日趨競爭的環境。•1980年代，裕隆研發中心以「發展完整產品線」與「自行研發」為定位但由於缺乏成本效益以及研發出來的產品不被市場接受，導致研發中心巨額研發投資無法回收。•嚴凱泰在考量裕隆汽車未來發展方向，與邁向國際化，決定放棄發展「自有品牌」與「完整產品線」的策略定位，將裕隆汽車所生產的汽車都掛上Nissan的品牌，以及發展具有價值的產品線，因此裕隆第一階段切入構面為「策略構面」的變革。•切入構面與「結構構面」及「流程構面」的整合該階段變革重點多集中在效率與成本議題上。1995年實施「廠辦合一」，以解決台北總公司、新店、桃園龜山及三義等四地辦公，造成生產效率及溝通不良的現象。解決公司與工廠溝通不良、工廠生產效益不彰及品質不穩定的問題，牽涉「結構構面」與「流程構面」的企業活動的整合•根據文獻資料顯示，裕隆汽車在1993年當年虧損約為5.5已，連續三年的虧損纍計達17億，在進行為期三年的第一階段變革之後，1996年活力15.4億新台幣，從企業的償還能力，經濟能力，獲利能力，從數據指標來看企業狀況明顯改善，可以所第一次變革是成功的。裕隆汽車第二階段變革(1996年~1998)•裕隆汽車推動「連續性變革」與「自發性變革」•1.裕隆以「連續性變革」作為第二階段變革的開端•裕隆汽車在1995年與1996年兩年企業經營績效有明顯的轉變•企業的財務結構、經營能力、償債能力、獲利能力以及業內現金都有大幅好轉•第一階段的變革逐漸開始展現成果。此時裕隆汽車員工的士氣高昂並且具有危機意識，如果啟動第二階段變革，成功率將會大增。所以在1996年時，所有的財務指標都好轉，配合員工高昂的士氣與強烈的危機感，啟動了裕隆汽車第二階段的變革，證明了裕隆汽車第二階段的變革為「連續性變革」。策略差異化提升附加價值總體成本優勢產品、服務、品質差異化產品線廣度不變，深度拉長聲場流程調整•2.裕隆汽車「自發性變革」的動力之swot分析••（1）優勢S：組織內部的自覺力量，具有危機意識；之前第一階段變革所帶來的成果，企業員工士氣高昂；•（2）劣勢W：台灣的汽車市場已經接近飽和，市場發展前景有限。•（3）機會O：可以藉助第一次改革的成功推行第二次改革，提升核心競爭力。•（4）威脅T：以及當時台灣當局為取得世界貿易組織(WTO)的會員資格，積極的與各國協商•SO：從優勢中看機會，員工士氣高昂適合推行第二次改革。•ST：雖然改革推行理論會比較順利，但是台灣市場趨近飽和，如果再針對台灣市場制定戰略會很局限，加上WTO應該有全球視野。••WT:同樣可以看出，台灣市場趨近飽和，但是WTO的到來將會出現新的機遇。•WO：因為台灣市場趨近飽和，所以針對台灣市場可以實行水平擴展，可以加強汽車服務，維修等提高產業價值鏈•所以，裕隆汽車第二階段變革應是延續第一階段的變革活動，變革的重點集中在「成本」與「品質」的議題。•以「結構構面」為變革切入構面；然而除了選定「結構構面」為變革切入構面外，由裕隆汽車實際的企業活動發現：在與策略、流程（即技術）與文化等構面活動上亦有相當的整合程度。•以下就各個變革購面做簡略說明：•結構購面：縮減組織層級、大幅修改升遷與績效制度、部門合併等。•策略購面：建構產品、質量、服務差異化策略等。•流程購面：96年推動企業e化，改變溝通流程。•文化購面：透過制度建構來引導重視效率、自動自發的企業文化•裕隆第二階段變革的汽車市場佔有率裕隆汽車第三階段變革(1999年~2003年)•1.1999年裕隆汽車的銷售衰退幅度大於市場幅度，成長停滯。•2.企業淨額與毛利率下降•3.因市場飽和，造成資產報酬率偏低•急需開拓新市場，並加強自身在國際分工角色的地位•主切入點:策略變革•1.扮演日產汽車亞太的零件和研發基地（日產180計畫）•2.積極搶攻大陸和東南亞市場•3.跳脫製造業，重視價值鏈上游研發和下游行銷服務•第三階段變革的目的是由過去設定在台灣的視野空間更進一步轉為國際分工的角色定位，從第一階段就看出具有邁向國際化的策略思維。•第二階段變革主要將研發中心整合使裕隆在國際分工中更加具體。•第三階段變革裕隆就積極採取行動試圖融入國際分工體系中，在第三階段變革中面對更大的市場空間，裕隆必須有效利用有限的資源加入國際分工行列，與國際接軌。•裕隆在1999年十月宣佈了“建構優勢完整產品線，國際化，汽車相關周邊視野”的大三圓策略，以新車開發，國際分工即發展周邊視野為策略主軸。自此市場定位發生轉變，由台灣轉向國際市場。客制化產品力物流策略創新移动价值链生活城通路國際化分工汽車水平周邊事業全方位價值鏈裕隆汽車分割案裕隆汽車75%Nissan25%裕隆汽車YLOYLO100%新裕隆汽車YLNYLO60%Nissan40%業務範圍擔任YLN之OEM製造商持續NISSAN在台代理業務擴展NISSAN品牌以外之OEM業務負責日產品牌中國即亞洲區域相關業務業務涵蓋負責NISSAN品牌產品的製造，設計，研發，採購及行銷企業組織圖第四階段•2004年Nissan350Z、Quest、TEANA三款新車上市，建構完整產品線。•2005年裕隆與通用汽車正式簽署合資公司合約。•泛用型TOBE行動服務系統上市。•榮獲「第十三屆經濟部產業科技發展獎—卓越創新成就獎」•三義工廠之壓造工場取得ISOTS/16949認證。•2006年台灣戴姆勒克萊斯勒公司與中華汽車公司合資成立台灣克萊斯勒汽車銷售股份有限公司。•設立廈門金龍江申車架公司，生產巴士車架。•榮獲行政院文化建設委員會頒發第八屆「文馨獎」表揚。•設立鄭州協欣金屬工業公司，生產汽車模具及汽車鈑件。•2007年中華得利卡商用車掛Dodge品牌外銷墨西哥。•裕隆日產設計中心晉身為日產全球六大設計中心之一。•2008年裕隆日產汽車「新勁勇」外銷墨西哥，年銷量達5,000輛。•設立納智捷汽車公司，行銷自創品牌汽車－LUXGEN。•裕隆通用汽車公司由裕隆汽車公司全數持股，並成為美國通用汽車公司台灣總代理商。•2009年設立裕隆酷比汽車公司，行銷自創品牌汽車－TOBE。•第二個自有品牌「TOBE」正式上市。•裕隆酷比汽車公司發表首款TOBEM'car輕型車，並外銷越南等地。•2010年建立電池使用、交換及維修平台。•中國核發東風裕隆（杭州）汽車廠批文，裕隆集團自主汽車品牌納智捷（Luxgen）汽車獲准生產。•東風裕隆汽車公司在大陸杭州蕭山正式宣佈成立。•華創車電宣布與台塑結盟，雙方將發展碳纖維材質的電動車。•2011年設立上海裕民汽車銷售服務有限公司等10家經銷商。裕隆自主品牌－納智捷裕隆納智捷(LUXGEN)世界第一部智慧科技車企業變革對裕隆的意義•1和2階段變革對裕隆的意義：•轉虧為盈，恢復到具競爭力的體制•在3階段變革中，裕隆以大三圓戰略使裕隆真正邁向成長與擴張的策略，其意義：•擴大經營範疇：製造業→服務業→流通業•擴大經營範圍：台灣→全球化•有效整合裕隆集團整體資源的新起點•第4階段，裕隆的使命：•成為“華人汽車市場移動價值鏈領導者”並扮演台灣汽車業發展先驅者經過裕隆的四階再造，再加上面對台灣加入WTO，裕隆採取建構優勢的產品線，加強國際分工并逐步建構汽車周邊事業，使得裕隆外銷成績亮眼，並逐漸擴大國際市場，保持良好的獲利、問