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回到未来，电视革新2019年10月作者：DavidLancefield几乎整个全球电视行业都是在一系列转型中存活并发展起来的。现在，它又该如何面对新的剧变呢？2电视行业永远处于不断的进化中。对于规模庞大的全球电视行业来说，现在正是最好的时候，也正是最坏的时候。电视行业正处于黄金时代。一些拥有电影品质的电视剧，如《权力的游戏》等，吸引着大批的观众。2018年FIFA世界杯在全球范围内收获11亿直播观众，更是显示出电视媒体吸引大量直播观众的独特能力。人们从未如此爱看电视，电视广告的收入也在不断地增长。普华永道《全球娱乐及媒体行业展望》（下文简称《展望》）调查发现，2018年全球电视广告收入在1640亿美元的庞大基础之上增长了2%，且将以1.5%的年复合增长率持续增长至2023年（参见图表“当前电视市场”）。全球范围内，一场围绕原创内容制作的竞赛正在如火如荼地开展。亚马逊（Amazon）和网飞（Netflix）预计将于2019年在内容制作上投资150亿美元；为了跟上它们的步伐，英国天空电视台（SKY）也宣布将原创节目的年度投资翻倍至每年10亿英镑（12亿美元），力图将自己打造为“欧洲内容开发和制作的领导势力”。尽管如此，广播电视界、业内思想领袖和行业会议却都在预言着电视行业的消亡。他们说，Y世代已很少使用有线电话和电视，而Z世代则可能彻底告别有线电话和电视，取而代之的是使用网飞、亚马逊Prime和YouTubePremium等网络平台。他们说，技术的发展和消费习惯的变化正在让电台直播走向灭亡。他们说，营销人士开始日益追求行为定向的广告模式，以更加准确地定位用户需求，因此，传统的电视节目中穿插的30秒广告——数十年来电视广告业务的命脉——终将消亡。他们还说，5G的推出将为消费者提供比4G速度快100倍、容量提高1000倍的移动服务，从而为真正的交互式电视铺平道路。@pwc.com普华永道旗下战略管理咨询团队思略特的思想领袖、普华永道英国合伙人，常驻伦敦。他为媒体、娱乐和科技公司提供转型变革方面的咨询服务。他定期撰写战略、创新、领导力和文化领域的文章。*精实增长（FitforGrowth)是美国普华永道思略特的注册服务商标。3当然，真相其实介于两种极端看法之间。观众行为的变化通常不会有想象的那么剧烈，而公司对变化的实际适应能力也往往比预测的要强一些。据《展望》统计，全球消费者在传统电视节目和家庭影音产品上的总支出在过去两年中不断下降，且在接下来的五年中还会以年复合率0.66%的速度逐年下滑（参见图表“电视节目与家庭影音的静态信号”）。然而，部分剧变会在潜移默化中推动公司前进，且许多看似是威胁的转变实则是企业的机遇。例如，5G让广大消费者无需Wi-Fi便可以轻松地在移动设备上看电视，且能够提高直播效率。退一万步来看，尽管人们常常觉得广播电视组织都是老掉牙的过时货，它们却是悠久历史见证下的一批真正经历过结构性剧变的、能够在复杂环境中运作的组织：20世纪40到50年代间从胶片和无线电广播到广播电视，60年代从黑白到彩色，70到80年代间从广播到有线电视和卫星电视，90年代从模拟信号到数字信号，从标清视频到高清视频，00年从广播/有线电视/卫星电视到流媒体，而后的十年里又从HD到4K，到下一个十年，则会迎来8K和ATSC3.0。过去，电视行业屡次成功抵御了技术和文化浪潮带来的冲击，未来也一样可以。迎接所有运营领域的新浪潮，是大型国家电视网络和制作公司的当务之急，也是本文的主题。DigitalUK的首席执行官JonathanThompson告诉我们：“国家电视网络需要从根本上重新定位其内容的广度，思考与观众的关系，并寻找新的合作伙伴。”资料来源：普华永道全球娱乐及媒体市场展望2019-2013当前电视市场全球电视广告支出预计将小幅增长（单位：亿美元）资料来源：普华永道全球娱乐及媒体市场展望2019-2013在挑战和颠覆面前，业内公司绝不会袖手旁观。它们正在积极思考如何应对，以及应从哪些角度入手。内容创作者之间（例如，探索通信公司于2018年以140亿美元收购ScrippsNetworks，迪士尼于2019年以710亿美元收购二十一世纪福克斯公司）和内容创作者与发行商（AT&T于2018年以850亿美元价格收购时代华纳，康卡斯特于2018年以390亿美元收购天空电视台）之间进行了重大整合。类似举动能够带来可观的成本协同效应（AT&T承诺在前三年中缩减25亿美元成本），并在更大的覆盖范围内、在直面消费者的渠道内部署知识产权（如专有广告或内容），从而带来收益。AT&T的华纳媒体（WarnerMedia）流媒体服务现在将包含诸如HBO，CNN和Turner等强大的频道。其他公司则在积极降低成本，例如简化组织架构和清理非核心资产等。迪士尼/ABC电视台将重心聚焦于减少非内容相关领域或运营领域的岗位，而LibertyGlobal将其部分资产出售给了沃达丰（Vodafone），让组织更加分散化和合理化。规模小一些的公司则正在加倍制作差异化产品。Channel4首席运营官KeithUnderwood表示：“任何市场中都有足够的空间，能够让那些目标消费者明确、品牌形象鲜明的小公司提出独特主张。”除了提供更丰富的服务之外，业内公司也在寻找建立合伙关系的机会，以扩大覆盖面，并最大程度地减小自身平台的缺陷。付费电视平台一直在与Over-the-Top（OTT）平台进行交易。英国广播公司和英国电视台建立了一家4电视节目与家庭影音的支出传统电视节目和家庭影音的支出已达稳定状态（单位：亿美元）资料来源：普华永道全球娱乐及媒体市场展望2019-20135合资企业BritBox，订阅后，观众即可浏览广泛的流媒体电视内容。2016年，澳大利亚的免费频道联合国家广播公司，为观众提供实时流媒体和广播型视频点播（BVOD）服务，即Freeview。部分公司正在寻求政策支持，以保证电子节目指南能够在业内维持应有的比重，同时努力协调点播和广播领域的政策监管。这些都是非常明智的必要措施，但还不够。因为它们在本质上都属于防御性举动，不足以让业内公司维持其市场地位，更不用说提升利润了。其原因可用未来主义者RoyAmara曾经的一句著名言论来解释，他说：“我们往往会高估某项技术的短期影响，而低估它的长期影响。”完善现有商业模式能够带来的影响是有限的。实际上，基于我们深厚的研究和咨询经验，以及我们就该主题与电视公司的20位高管和投资者进行的坦率和深入的讨论，我们认为，从根本上对公司业务进行重塑，才是确保公司生存和发展的必要措施。这样做的目标，是为了在我们称为“精实增长”（FitforGrowth*）的战略生态系统内帮助电视公司，将目标、能力开发、成本管理以及组织和文化发展的选择联系起来。重塑电视业务的必要性电视公司想要成功，则必须对电视业务进行重塑，因为仅做改造是不够的。业务重塑要求电视公司采用一种“零基础”的创业公司思维。重塑的过程从思考一系列探索性问题开始：如果你想新建一个工作室、网络或制作公司，你希望它是什么样子的？你如何取悦你的意向客户？如何最好地发挥创意，塑造竞争优势？你现有的投资组合中，有多少应该根据创业时的优势进行调整、重组或退出？提出并回答这些战略问题，然后为公司建立一个数字孪生或原型，可以帮助领导者验证新业务的可行性。《普华永道全球娱乐及媒体市场展望2019-2023》更多关于娱乐及媒体行业的趋势，可以浏览普华永道针对14个行业和53个国家和地区开展的有关消费者和广告投入数据的五年展望。聚焦于客户。电视公司实施战略的第一个必要步骤，是发展和强化顾客至上的思维模式。这个道理看似显而易见，但许多大规模的广播或制作公司在成长和发展的过程中，往往过于注重内容制作，从而忽略了终端客户的真正想法或需求。现如今，新兴的技术、平台和行为等给予了消费者全新的电视服务掌控方式，如安装广告拦截软件、退订有线电视服务、下载、传输、购买、分享、享受个性化服务，或是在社交网络上点评电视节目内容等。OTT订阅型视频点播（SVOD）的兴起，毫无疑问，给予了消费者巨大的控制权，这也是受访高管们的重点关注领域。用他们的话说，SVOD在“颠覆传统模式”的同时，也在“迫使传统玩家加快战略实施的脚步”。尽管传统电视订阅量和广告收入基本停滞不前（参见图表“视频点播成为时代潮流”），但根据《展望》，OTT收入在2014年至2018年间翻了两倍有余，从125亿美元增至382亿美元，预计2023年又将增长近一倍，达到727亿美元。6服务消费快速增长（单位：亿美元）*由于四舍五入关系，分项数字加总可能和总和有所出入资料来源：普华永道全球娱乐及媒体市场展望2019-20137SVOD业务的特征，和那些成功的客户至上的业务和行业的特征非常类似。此类企业和行业通过深入的受众分析来制定更多的个性化内容和方案，改善用户体验，使内容探索更简便，从而延长用户的在线时间。这些视频点播平台在为观众提供新套餐组合的同时（例如，boxset的出现满足了观众“刷剧”的需求），还采取了延长付款期限的创新支付方式，鼓励制作者承担更大的风险。在某些情况下，由于以消费者为中心，这些公司对成功的定义也会产生颠覆。例如，内容到底是核心业务，还是其他收入的催化剂？亚马逊创始人JeffBezos表示：“赢得金球奖能帮助我们卖出更多的鞋子。”澳大利亚新闻集团（NewsCorp）有一个风险投资部门，专门投资面向消费者的业务，这些业务可以通过公司的广告宣传扩大规模。当然，SVOD玩家也面临着挑战（参见“新玩家，新挑战”）。电视公司必须开始采取一些战略，向SVOD商家学习，建立以消费者为中心的思维模式。实际上，部分公司已经开始采取措施了。天空电视台首席执行官JeremyDarroch表明：“一直以来，我们都非常愿意调整自己的商业模式，以满足消费者的需求，而不是期待着消费者来适应我们提供的服务。”更新领导团队。如果一家电视公司要制定新战略，那么采用顾客至上的思维模式只是领导层需要改善的一个方面。过去，领导层专注于在地区或国家领域内开展一系列分散且单一的活动：出品和购买内容、发行内容、获取广告和订阅收入。随着行业的发展，他们负责的活动范围和交际圈正在不断扩大。领导团队需要具备更全球化、更开放的视野，同时加强在线性电视行业的优势。投资组合的管理——内容、产品、服务、粉丝社区和技术——构建了一种差异化能力，可以帮助管理层将投资回报最大化。因此，领导者必须制定一个清晰的计划，以应对侵蚀效应，完成“自我革命”；并为准确合理地使用内容、品牌、算法和数据设定统一的标准；以及适度地与受众群体进行互动（以防用户上瘾）。在这个模式中，总部或总公司必须从一个发号施令的决策者演变成一个推动者、新投资项目的催化剂，以及为生态系统中的合作伙伴和供应商指引方向的灯塔。领导者必须为赋权、创新和道德行为树立榜样；灌输一种不断创新的思维模式；加强员工心理安全感；并做出大胆、透明的决策，为员工划明重点。在大多数情况下，这会需要新的面孔和声音，以帮助团队提高技能，并挑战现下盛行的思维和做事方式。在过去10年里，鼓舞人心的领导者将创新思维、商业头脑和积极态度相结合，打造了一个又一个成功案例。新玩家，新挑战作为有线电视服务的替代品，OTT和SVOD业务的高速发展令人印象深刻，但它们也面临着战略挑战——如何提高盈利能力、维持运营牌照和改善消费者体验。我们的研究表明，许多用户对产品体验和产品推荐并不满意。比起月订阅费打折和免费试用期等促销活动，