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领导变革：技巧重于风格什么时候才是领导变革的最佳时机？因为惟一不变的是变化，因此答案是：任何时候。不论企业时乖运蹇还是春风得意，变革必然名列工作议程首位。自然，销售额、市场份额或利润正走下坡的企业更迫切需要变革。但是，即使经营一切顺利，企业领导者们仍然需要带领企业变革以延续成功，或更具体地说，培养下一代领导人。已经多年保持高成就的企业最需小心谨慎。成功也会带来危险，因为成功会隐藏问题，而问题如果没有及时解决则会在将来制造更大的困难。然而，三分之二的变革都以失败告终，这也是众所周知的事实。许多管理者因此会问：那么，是何种领导风格驱动了那三分之一成功的变革？问题本身就错了。下文三位领导者的经历证明了领导技巧更重于领导风格，尤其在变革时期。这三位CEO的领导风格迥然不同—或好战，或内敛，或温文尔雅，或令人反感。但他们的相似点比差异更能说明问题。这几位CEO领导变革所依赖的是下述技巧：树立愿景，沟通交流，制定远大但可实现的目标，使组织专注于企业基本要素，外向型视角，并确保企业文化适应变革，如果企业文化不适应变革则改革文化。桑德：改革文化在旧金山天堂般迷人的丽嘉酒店（Ritz-CarltonHotel），桑德（EdZander）正对着一群金融分析师做一个困难的演讲，而他的听众使得他的演讲难上加难。桑德时任SunMicrosystems的COO。他分析了日益艰难的业务环境，但听众不但没有表示同情，反而向他挑衅。“你什么时候辞职？”其中一个人问道。以倔强闻名的桑德回答道：“再有类似的问题我就走人。”几分钟后，他遵守承诺离开了会场。几个月后，桑德离开了Sun，接任摩托罗拉CEO一职。许多观察者认为，桑德是刚出狼窝，又入虎穴。当时的摩托罗拉是经营错误的代表。摩托罗拉一度是移动电话市场的领导者，并是许多突破性技术例如对讲机、半导体和无线电话的先驱。但是，摩托罗拉没有能够利用20世纪末21世纪初快速发展的机会，因此丧失了市场领导的地位。直到2003年，摩托罗拉的表现仍然显示它尚未学会正确解读市场：它又一次没有把握住彩屏手机和拍照手机需求上涨的机会。“三四年前，人们无法相信摩托罗拉会成为一家稳定的企业。”市场分析师格里利（SeanM.Greely）总结道。2004年1月，桑德接任摩托罗拉CEO的第一天结束了。他坐在办公室，感觉到公司此前的败绩以及导致败绩的方方面面的问题向他扑面重压而来。他从阳光明媚的硅谷搬到了风刀霜剑的芝加哥，得花上一段时间适应新环境。在接受采访时，桑德说，他那装修豪华保守的办公室似乎正是摩托罗拉特权和等级文化的化身，而他的任务就是摧毁这种文化—一项他似乎无法承担的重任。“我只记得窗外漆黑寒冷的夜晚，令人生畏。”他回忆道，“我谁也不认识。不知道谁可以信任，谁不可以信任；谁是自己人，谁不是自己人。”时间跳跃到两年后。那个寒冷漆黑的日子已经成了遥远的记忆，取而代之的是成功明亮的光芒，以及几年前还冷嘲热讽的市场分析师们今天热烈的掌声：桑德获得“年度最杰出CEO”的称号。今天的摩托罗拉在桑德的领导下已经成为正确经营的光辉典范。尤其是桑德展示的领导变革的技巧：注入新经营实践，使员工重新以客户为中心；根除官僚作风、整合业务部门以重组企业；以及彻底革新过时守旧的企业文化。此外，摩托罗拉还开发了一个代表其复兴的热门产品，即极为畅销的锋丽（Razr）手机。现在，摩托罗拉的效益与其锋丽手机一样锋芒毕露。近10年来，摩托罗拉第一次控制了全球手机市场20%以上的份额。自桑德上任第一天至去年年底，摩托罗拉的年收入上涨超过36%。净收益同期增长超过4倍。不可否认，桑德的前任高尔文（ChristopherGalvin）实施的一些削减成本措施也是利润增加的原因。此外，前任管理团队也已经做了很多重组工作。高尔文已经把公司原有的15万员工大军裁减为9万。最后，桑德也受益于移动手机销售额全球范围的激增。但是，桑德无疑充分利用了这些机会。由于不需要大规模重组公司，桑德上任后前几个月的时间都花在了客户和员工身上，确保员工以满足客户为中心。“我花了很多时间到实地与客户交流，并确保我们的员工清楚认识到客户满意是第一位的。”桑德表示。在摩托罗拉工作了25年、为董事会提供公司治理咨询的卡纳万（PatCanavan）认为，“桑德给摩托罗拉带来了三样东西。首先，我们必须团结一致、齐心协力。其次，一切以客户为中心。第三，最佳决策来自积极的辩论。”换而言之，桑德保证的是管理基本要素得到执行。为了帮助员工实现客户满意度目标，他打破了隔离员工与高层管理人员的壁垒。他鼓励员工提出自己的想法，并树立信心与管理层辩论争取想法得以实行。为了鼓励管理人员持开放态度聆听可能提高公司盈利的想法，他把管理人员的奖金与整个公司的成功挂钩。桑德还打破了使各部门相互隔离的壁垒。摩托罗拉业务多元化，包括移动手机、无线网络、汽车技术、政府服务和家庭娱乐设备等。这些业务部门不能再如独立王国般各行其是。内部壁垒的打破简化了产品开发流程，缩短了产品投放市场时间。谈到产品，最能代表焕然一新的摩托罗拉的产品莫过于锋丽手机。一些市场分析师甚至认为，桑德最明智的举措就是把锋丽定为摩托罗拉的旗舰产品，并配以大规模广告宣传。锋丽的胜利也得力于市场领导者诺基亚一个罕有的疏忽：诺基亚未能承认市场向轻薄型折叠手机发展的趋势。到目前为止，摩托罗拉已售出5,000多万台锋丽手机。不过，桑德最大的销售工作是内部销售—如何让摩托罗拉的管理人员和员工认同新文化。旧的摩托罗拉文化给执行官们的津贴非常慷慨，保护的也是执行官们的利益。而公司员工则士气低落。桑德对公司文化的这两个方面都进行了改革。他会中途打断经理们的报告，要求他们直奔重点。他会在走道上拦住员工与他们交谈。对于一个坦白自己很害羞内向的人来说，要做出这些行动并非轻而易举。人们可以透过桑德的个性特征看到一个只是想卖出产品、让事情顺利运作的人。现在，观察者们说，摩托罗拉人和他们的CEO一样，展示了必胜的决心以及通过努力工作获胜的意愿。“桑德是代表专注、执行力和远见卓识的领袖典范。”桑德的前同事、现任SurfControl公司（SurfControlPLC）CEO的舒尔茨（PatriciaSueltz）说。尽管桑德立下了赫赫战功，他还必须面对剩下的挑战。这些挑战显示了除了变革不变以外，不变的还有针对他的冷言厉色。芝加哥大学教授施拉吉（JamesSchrager）的话反映了一些分析师对桑德的观感：“桑德只是终于走了一次运，还是靠的不仅仅是运气？他能否成功推出一系列不是仅仅依赖好运，而是实至名归的产品？”雷富礼：控制变革，先控制野心当雷富礼（A.G.Lafley）经过近三十年努力终于攀上顶峰，接任宝洁公司CEO时，他却几乎没有时间庆祝。事实上，也几乎没有什么值得庆祝的。宝洁是全球最大、最著名的消费品企业之一，其经营活动覆盖全球近80个国家，员工总数超过9.8万人。宝洁多年来一直成绩卓越，以至于上世纪90年代末陷入困境时令一些人大吃了一惊。宝洁的祸根主要是公司犯了忽略核心产品的错误，如象牙香皂（Ivorysoap）、帮宝适纸尿布、佳洁士牙膏和汰渍洗衣粉。有些人说，宝洁的问题是大规模企业典型的问题—如何使如此庞大的企业继续发展？1940年以来，宝洁曾一度每十年增长翻一番，而很多人也说过这样快速的增长总有一天必然会减缓。不论什么原因，到2000年早期，宝洁的股价持续下挫，低利润警报不断升级，以致CEO贾格（DurkJager）不得不辞职，而由雷富礼接任。宝洁这位新任领导者的个性与传统企业救世主的强势、好战形象几乎毫无相通之处。这种个性风格更像是描述宝洁前任CEO贾格。贾格强行推动宝洁同时发布多种产品，以期找到下一个能创造几十亿美元收入的品牌。雷富礼的个性与贾格截然相反，更接近于安静寡言、腼腆谦让的学者风格。他毕业于汉密尔顿学院（HamiltonCollege）历史专业，最初的职业规划是教授。他曾在维吉尼亚大学（UniversityofVirginia）攻读中世纪与文艺复兴历史的博士学位，后参加美国海军服役。期间他发现自己喜欢管理杂货店。雷富礼后来说，他就此爱上了商品销售，并因此入学哈佛商学院学习企业经营管理。获得MBA学位后，雷富礼30岁时被任命为宝洁最强的品牌之一Joy洗洁精的品牌经理助理。他一度曾想研究历史，后来却成了撰写商业历史的变革领袖。对于雷富礼而言，成功变革的要素包括如激光般专注公司最好的品牌，例如佳洁士、帮宝适和汰渍，并通过规范化执行控制这家巨头的野心。一家媒体报道，雷富礼还采取了放缓新产品开发速度、稳定企业文化、削减成本使公司重新盈利等关键措施。“他意识到当前最迫切的是使宝洁在其稳固的增长支柱上重新站稳，而不是忙着建造新的支柱。于是，他技巧地使宝洁重新专注于推动宝洁收益增长的大品牌，包括帮宝适、汰渍和佳洁士。”雷富礼领导变革初始做的一个决定就是承认宝洁的规模实在过于庞大，无法突然改变。这也就意味着必须控制这家巨头企业的野心，做出艰难的抉择，重点推广一部分品牌。在一次演讲中，雷富礼说：“我们接受了变革。我们没有试图抵抗变革，而选择了领导变革。我们开始选择—明确地选择宝洁要做什么，不做什么。认清现实后，我们做了一系列选择，尤其是需要改变行为才能获得更好结果的选择。”雷富礼同意博西迪（LawrenceBossidy）“转变的关键在于出色的执行”的看法。市场营销专家沃尔夫（DaleWolf）认为，雷富礼善于有原则地选择战略重点。“这些都是困难的选择，没有人愿意为这些选择承担责任，因为这意味着要扼杀无法实现的梦想，例如关闭某条产品线、某个办事处或某个工厂。承认自己无法成功做好某件事让人感觉很失败。但是CEO必须做出这些艰难的决定，否则公司投入的资源只有石沉大海的命运。”宝洁成功转变的另一个关键要素是雷富礼坚持绝不过度承诺。雷富礼只承诺可实现的、现实的目标。他煞费苦心用非常简单、近乎幼儿园水平的语言与员工沟通，清除员工思想障碍，使他们专注于重要事项，即解决问题。“他们日常事务太过繁杂，无法抽出时间停下来认真思考吸收。我希望我手下的经理们能认真自觉地思考哪种文化可以胜出、我们需要哪些能力等等。”为了培养经理们独立做困难抉择的能力，雷富礼使用了一些领导技巧，例如聆听与辅导。“最重要的是，我没有选择攻击策略。我保留了宝洁文化的核心，拉动大家和我往同一方向前进。我请他们一起参与变革，而不是命令他们。”在辅导、拉动员工前进的同时，他努力保持最大的耐心。他的前任贾格承认自己在宝洁的改革操之过急。“我担心的是我对宝洁变革的要求超出了公司的理解、能力与承诺，因为这会带来问题。我扮演的是变革的催化剂、鼓励者和变革管理辅导者的角色。”雷富礼说。然而，宝洁转变的速度还是令旁观者瞠目结舌。雷富礼仅用了两年多一点的时间就使宝洁重新专注其核心品牌，如汰渍、佳洁士、维克斯（Vicks）和帮宝适，放缓了新产品开发速度，稳定了企业文化，最重要的是，降低成本使宝洁重新回到盈利的轨道上。雷富礼忙于重建宝洁的同时并没有忘记培养下一代宝洁领袖。据说他在这件事情上事必躬亲。宝洁有一套专门挑选未来CEO的体系。宝洁的人才培养体系包括了3,000多名高级管理人员的名字和详细背景资料，用于挑选合适的人选担任合适的职位。宝洁把这套领导人培养体系视为其难以复制的竞争优势之一。为了表示对其成功改变宝洁的认可，CNBC/《华尔街日报》把“综合执行领袖”奖（OverallExecutiveLeadership）颁给了雷富礼。如今，雷富礼仍然坚持“宝洁的资产就是我们的员工和品牌”。许多管理者都会说这样的话，但往往是浮语虚词。然而，从这位曾想当教授的管理者口中说出，这番话就是商业历史上的一句箴言。塞登伯格：大胆冒险，谨慎沟通一些变革领袖如桑德和雷富礼广受爱戴，而另一些人得到的待遇恰恰相反。塞登伯格（IvanSeidenberg）就属于后者。因为他的背景和喜欢冒大风险的嗜好，他总能激起批评者激烈的反应。塞登伯格是Verizon公司董事会主席。2000年Verizon成立初期任联合CEO，自2002年4月起独任VerizonCEO。塞登伯格策划的几次大规模合