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世界经济论坛白皮书行业数字化转型与埃森哲联合呈现数字化企业白皮书中观点仅代表作者本人，并非代表世界经济论坛或其成员及伙伴的意见。白皮书作为洞见领域及互动的供稿提交给世界经济论坛，世界经济论坛对是否出版白皮书享有最终决定权。白皮书介绍了作者正在开展的研究，目的旨在征求意见并开展进一步讨论。2世界经济论坛白皮书行业数字化转型：与埃森哲联合呈现目录1.前言32.执行摘要43.成功应对数字化颠覆61)消除数字化转型误区74.成为数字化企业91)数字化业务模式92)数字化运营模式173)数字人才和新技能275.如何衡量数字化企业的成功391)数字化牵引力指标396.建议447.鸣谢468.尾注483世界经济论坛白皮书行业数字化转型：与埃森哲联合呈现1.前言数字技术所扮演的角色正在迅速转变——从提升边际效率，转变为推动根本性的创新与颠覆，而这，已成为众多行业领军者们的共识。数字化为企业诸多方面带来了广泛且深刻的变革，为价值的创造和捕捉提供了前所未有的机遇，但同时也成为了重大的风险来源。各个领域的商界领袖都在试图理解这些变革对所在企业、行业生态乃至整个社会的战略意义。当前，数字化的经济和社会影响饱受争议，引发了人们对数字化转型更广泛影响的严肃讨论。显而易见，数字技术将在多数行业掀起变革；因此企业需要深入了解所面临的一系列挑战——包括瞬息万变的顾客预期、文化转型、陈旧法规，以及识别和获得恰当技能等，不一而足。商界领袖和政府领导只有充分应对上述挑战，方能释放数字化给社会和行业带来的潜在红利。作为“互联网的未来：全球挑战应对行动”（FutureoftheInternetGlobalChallengeInitiative）的一部分，2015年，世界经济论坛启动了“行业数字化转型”（DTI）项目。目前该倡议正在推进之中，希望由此发现企业和社会数字化进程中潜藏的新机遇，为论坛围绕“第四次工业革命”所开展的系列活动提供支持。2015年，行业数字化转型项目的重要内容之一，就是量化未来十年，六大行业数字化转型带来的商业及社会价值。目前，这些行业的前进方向已经确定，当务之急是所有利益相关方应同心协力，实现社会和行业收益的最大化。数字化是人类历史上前所未有的最根本转型动力之一，同时也是塑造我们未来发展的一次独特机遇。世界经济论坛致力于帮助商界和政府领袖深刻理解这些影响，助力他们创造出更显著的商业和社会价值。2016年，行业数字化转型项目将主要关注数字化转型对其他十大行业所产生的影响，并更加深入地分析本年度所涉及的几大行业，审视平台治理、社会影响和政策法规等跨行业话题。我们衷心感谢埃森哲在编制本报告过程中给予的大力支持。同时;还要感谢指导委员会、工作组成员，以及200余位来自商界、政府和学界的专家和100多名行业伙伴，为本项目提供的真知灼见。我们相信，这些研究发现将进一步推动企业和社会的数字化转型，令世界变得更加美好。布鲁斯·威内尔特（BruceWeinelt）世界经济论坛数字化转型负责人4世界经济论坛白皮书行业数字化转型：与埃森哲联合呈现2.执行摘要数字化革命已使企业、乃至整个行业发生了天翻地覆的变化。在这个崭新的世界中，随着数以百计的初创企业纷纷进军传统市场，那些在数字化革命前曾取得成功的大型企业（即依托模拟技术的老牌公司）或许已四面楚歌。但是我们认为，对于传统机构来说，现在开始改变仍为时未晚，其最主要的优势在于拥有大量资源——包括已投入的资本、强大的品牌与客户关系，以及广泛的能力和数十年积累的管理技巧。他们能够藉此对抗精干敏捷的挑战者发起的一轮轮攻击。不过，要想转型为数字化企业，就必须开展更为深刻的变革，而非仅仅投资于最新的数字技术。企业需要寻找新的业务模式，从根本上重塑运营模式，完善吸引和培养数字人才的方式，并重新思考如何衡量业务的成功。本报告主要关注以下四个领域：1.数字化业务模式。企业需从根本上改变自身识别、创建和启动全新业务的方式。2.数字化运营模式。本报告阐述了针对数字时代而设计的运营模式原型，并简要介绍了实施这些原型的必要步骤。数字化领军企业在核心和支持性职能部门运用了精益方法。3.数字化人才与技能。本报告分析了企业吸引、保留和培养数字化人才的方法。报告同时强调，企业当务之急是积极推动文化转型，鼓励千禧一代加盟自身团队。最后，报告还评估了企业需如何适应不同的工作方式——是引入机器人，还是按需聘用员工。4.数字化牵引力指标。很多企业发现，传统的关键绩效指标（KPI）已经无法有效衡量数字化企业的绩效。本报告概述了重要的数字化牵引力指标，并且说明了对此加以实时监控和反应的重要性。以此为基础，我们提出来一系列问题并给出建议，帮助老牌行业领军者在数字化转型之路上顺利前进。•识别、创建和启动全新的数字化业务模式•贵企业已在多大程度上加强了自己的战略工具套件？是否已将打造、购买、合作、投资和孵化/加速作为可能的战略选择？•贵企业的发展审批流程是否足够敏捷？是否应当采用类似早期投资者的每周或双周审批循环？企业是否强调基于切实数据分析的决策？•打造成功的企业创投业务。•贵企业是否能平静地感知和预判数字化颠覆？是否需要创造或加强企业创投能力？•企业现有创新资本投入能否拓展并保护现有业务？“数字原住民”文化能否持续引入创新，并与现有业务融合？•重新审视运营的各个方面。•企业是否明确将实现数字化纳入所有职能部门的战略规划当中？•如何通过数字渠道赋予员工权力，推动更快速的决策并着力提高公司内部敏捷性？•贵企业对运营模式进行了多大程度的调整，以便实现多速运营模式：一方面与全新业务模式带来的突破性创新保持同步，另一方面支持日常的稳定业务活动？•贵企业运营模式是否能灵活支持生态系统合作伙伴：是自建平台，还是接入现有平台？5世界经济论坛白皮书行业数字化转型：与埃森哲联合呈现•理解并利用数据。•贵企业有多少收入来自新的数字化业务？与数字竞争对手相比，业务增长速度是保持同步还是更快？•贵企业是否利用分析工具来研判客户数据和运营数据，并且以此制定防欺诈和合规决策？•贵企业是否借助基于数据的洞见启动新业务模式和收入来源，以应对核心业务逐步收缩带来的挑战？·考虑加大安全投资。·安全投资是否是董事会层面关注的重要事项？贵企业是否已加大了安全投资——预算占收入的0.3%还是3%？·如果出现安全漏洞，最坏的情况会是怎样？贵企业是否已进行应急演练测试？是否应当采用现金奖励方式来鼓励善意的黑客攻击？·打造高素质的数字化团队。·贵企业领导团队是否了解数字知识？该团队人员年龄段构成和多元化程度如何，是否拥有足够的业务和技术专业技能？·贵企业是否已制定适当的培训计划，来弥合数字技能缺口，并对现有员工加以再培训？·贵企业内部政策是否已及时更新，支持员工利用社交媒体工具进行协作和知识共享？·贵企业的文化能否适应持续性变化，是否可以吸引千禧一代？文化转型是否在贵企业的各个层面得到明确体现，并且获得了首席执行官和领导团队的大力支持？·在员工队伍中融入自动化技术和按需聘用员工。·现有员工队伍的工作效率和质量是否正显著提高？可否有效利用按需聘用员工和自动化技术？·贵企业是否已明确了最适合使用自动化技术的业务领域？是否评估了机器人和人工智能对传统员工队伍可能产生的影响？·为了利用按需聘用员工并由此获益，贵企业是否已制定战略和框架，充分考虑到所有需要的功能与任务？·建立恰当的数字化牵引力指标。·贵企业是否已建立恰当的行为关键绩效指标，衡量数字化业务模式的牵引力（如用户参与度），或是仅依靠财务数据来衡量？·贵企业是否具备实时跟踪指标的能力和机制，可否利用获得的洞见来恰当决策并采取相应行动？·说服投资人支持企业数字化转型。·就贵企业的数字化愿景以及数字化转型过程创造长期价值的能力（营收和利润两方面），已采取哪些举措来赢得投资者的理解？各行各业的领军者都在书写数字经济的崭新篇章。广大企业应当立即采取行动，力争在这场颠覆性变革中留下浓墨重彩的一笔，否则就只能为数字化浪潮所无情淘汰。因此，企业领导者应当了解五大技术趋势，并以此为基础深入思考：自身企业如何最成功地完成数字化转型。五大关键技术发展趋势《埃森哲技术展望》明确揭示了塑造全新数字化格局的五大新兴技术趋势。技术是企业及其战略不可或缺的组成部分，但这些趋势也反映出这样的事实：在以空前速度不断自我重塑的市场环境中，正是员工支持着企业的成功。未来的领军机构已将这些趋势的重要性提升至董事会层面，并且切实执行各项战略，从而确保拥有清晰的数字化优势。1.为我互联：通过实现应用和服务个性化，第三次互联网浪潮已将用户作为每次数字体验的核心。2.成果经济：随着传感器和互联互通的日益普及，企业将不断提高能力来衡量所提供服务的成果。销售成果的业务模式远比仅仅销售产品的模式更加吸引消费者。3.平台革命：云计算和移动互联的迅速发展正在消除技术障碍，并降低构建全球平台的成本。这些平台带来了实现创新和提供新一代服务的巨大潜力。事实上，麻省理工学院斯隆管理学院的研究表明，在2013年市值排名前30位的企业中，有14家均为平台导向型企业。14.智慧企业：数据科学、认知技术和处理能力的进步，使得围绕智能机器和软件智能打造“智慧企业”具有可能性。将大数据转变成智能数据，企业能够显著提高运营效率和创新水平。5.员工再造：数字经济创造了更大的需求，有助人与机器展开有效合作。可穿戴设备、自然界面和智能机器的进步，也为利用技术增强员工能力带来了新的机遇。来源：《埃森哲2015年技术展望》6世界经济论坛白皮书行业数字化转型：与埃森哲联合呈现3.成功应对数字化颠覆如同蒸汽机和电气化彻底革新了十八世纪以后经济的每个领域一样，互联网、机器人技术、人工智能和数据分析工具如今正在各行各业引发重大变革。技术变革的速度在不断加快。有关计算能力提升的摩尔定律在实际中不断得到验证。而先进技术成本的下降（见图表）则意味着，我们与周围世界的联系正日益紧密。2005年，实现联网的设备只有5亿台；目前该数量已增至80亿。预计到2030年，互联设备将达1万亿部。图1：关键技术成本已迅速下降无人机单价：同等功能3D打印工业机器人单价：基因测序成本：每千瓦时太阳能感应器（3D激光相似规格智能手机平均成本：发电成本：雷达）：模型成本：•2007年：•2007年：•2000年：10万美元•2007年：55万美元27亿美元•1984年：•2009年：•2007年：•2013年：4万美元•2014年：•2007年：30美元3万美元499美元700美元•2014年：2万美元1000万美元•2014年：•2014年：•2015年：100美元•2014年：0.16美元80美元10美元1000美元证据:虽然初创百强企业的总估值达到了约4,700亿美元，但仍无法企及谷歌或苹果公司任何一家的市值，也远远低于标准普尔500指数前十强公司3.6万亿美元的总市值。过去几十年来，老牌企业还吸引了越来越多的员工——在此期间，标准普尔500公司的全职员工数已平均从4.2万上升至4.9万，增幅达17%。7世界经济论坛白皮书行业数字化转型：与埃森哲联合呈现1)消除数字化转型误区惊人的变革速度的确令人难以厘清数字化进程并充分掌握其影响力。因此，各种误区正不断涌现。企业只有摒弃这些错误认识，方能制定有效的数字化战略。在此，我们着重破除三个最普遍的误区：误区1：数字化颠覆正彻底摧毁老牌企业，这些组织已回天乏力。越来越具话语权的客户、大爆炸式颠覆，以及赢家通吃的商业模式似乎对非数字化的老牌企业（即数字革命前的大型成功企业）极为不利。这些企业常常以柯达破产为警示——因未能迅速适应数字摄影带来的颠覆性影响，该公司惨遭失败。2015年，大约70家初创企业达到了“独角兽”级别——估值超过10亿美元。此类企业的崛起已对非数字化的老牌企业带来诸多影响。随着技术的广泛普及、资金获取渠道的日益增加和创业文化的兴起，数以百计的初创企业正对传统市场发起进攻。现实:老牌企业并未走入穷途末路。他们拥有实现数字化转型的重要资源——如硬件资产、品牌、全球布局、客户关系、数据和数十年积累的管理技能。从某种意义