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第十二章管理沟通教材案例分析思路与要点： 1. 通读案例，了解大概情况。 2. 确定关键问题：沟通障碍，缺乏正式的沟通渠道。 3. 罗列实事：进一步分析企业面临的沟通障碍。 4. 提出解决方案：讨论博恩该采取怎样的方式和步骤来解决问题。哲克公司面临的主要问题是过于刻板的制度和缺乏对人的尊重所造成的员工工作的低效率。而这其中的关键还是在于：上下级以及同级之间的沟通缺乏、信息不通畅，由此导致政策的制定不合实际，遭受抵制；员工工作得不到精神上的满足。造成沟通的主要障碍还是该公司集权式的体制造成的部门隔阂、管理者的官僚作风。作为生产部门的负责人，博恩能够做的是先与基层的员工、部门经理以及相关的其他部门的负责人作一番坦诚的交谈，在了解情况后，可以尝试建立一种开放式的交流机制，像GE实行的工作外露计划（WORKOUTPLAN）,吸收基层员工参与政策讨论，纠正不合理的管理措施，提高员工积极性。新增案例材料：迪特尼·包威斯公司迪特尼∙包威斯公司，是一家拥有 12000余名员工的大公司，它早在20 年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在 80 年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。公司的员工意见沟通系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。（一）员工协调会议早在 20 年前，迪特尼∙包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。要将迪特尼 12000 多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有 90 多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。为了配合这一计划实行，公司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。（二）主管汇报对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。这份主管汇报有 20 多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。（三）员工大会员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过 250 人，时间大约 3 小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。迪特尼公司每年在总部要先后举行 10 余次的员工大会，在各部门要举行 100 多次员工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？在 80 年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以 10%以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于 3%，流动率低于 12%，在同行业最低。（资料来源：北大商学网改编）思考题：根据迪特尼公司的员工沟通制度取得的效果,谈谈沟通的重要性。分析思路：寻找从案例中如何反映沟通的重要性。分析要点：根据迪特尼公司的员工沟通制度取得的效果,谈谈沟通的重要性。 1.在联系公司内各部门工作人员以及公司与外部中发挥重要作用：正如文中提到的，通过沟通，无论是公司内部的人员，还是公司的股东们，都对公司的情况有相当的了解，这样就使得工作人员工作时更有目的性。同时，股东们对公司有了解，就更放心他们的投资，从而不易受其它的错误信息干扰，从而做出不利公司的错误决策。这样一来，工作人员和股东们都和公司联系在了一起。 2.在协调上级与下级、平级之间关系中发挥重要作用：公司的各种会议沟通，使得上级准确了解下级的要求和困难，从而在决策时更有效和有针对性。同时，下级准确了解上级的指示，从而在实际工作中更好的按上级决策工作，而同级之间因为有明确的目标从而实现良好的配合。 3.发挥激励的作用：通过沟通，当下属的问题得到上级的关注以及解决，这对于下属人员来说，是一种很好的精神上的激励，让他们觉得自己受到重视从而更好的为公司工作。同时在沟通中，上级也可以直接对工作中的突出表现做出表扬，也是一种激励。 4.发挥交流的作用：公司中的各种沟通方式，还将各部门，各级的信息进行了交换，从而为上级作决策，下级执行都提供了相当好的前提。 5.发挥创新的作用：通过沟通，很多好的、有创意的想法都被反映到上级部门，这些点子，成为公司创新的一种重要来源。 6.发挥控制的作用：同时这种沟通成为有效的信息传递，成为有效控制的前提。《管理学》课本案例习题分析：博恩应如何摆脱困境分析思路：从管理沟通的渠道、网络、障碍及改善方法这些理论发出，结合案例，解决实际问题。分析要点：博恩首先应该跟人事部主管沟通，了解生产负责人这个岗位的责任和权利及生产部门的组织结构。其次，作为生产负责人，他应该和自己的上级沟通，了解生产部门的战略目标、计划、各项规章制度等。不仅如此，他还应该和自己的下级部门经理沟通，了解生产作业的具体情况。当发现生产作业过程中的问题时，就应该和一线工作沟通，深入了解问题的本质，并与问题相关的其它部门，比如维修部门经理进行沟通。 1、维修部门的这位经理的主要毛病在于他缺乏与人事部门的沟通。他认为人事部门给他送去的人不胜任工作，他希望人事部门给新工人培训的机会，但他却没有向人事部门反映。博恩应该说服这位维修部门经理，让他多与人事部门沟通。 2、博恩与魏特的谈话反映了公司缺乏正式沟通的渠道，信息流通不畅。公司存在物理沟通障碍。在谈话后，博恩可以建设组织正式沟通的渠道，比如说定期举行员工大会，通过这个渠道介绍新员工，对表现突出的员工进行表彰，把“蘑菇式”的管理改变成“透明式”的管理。