上市公司绩效管理培训

©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved思源电气绩效管理培训Hay(合益)集团2009年12月©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved2目录„绩效管理的概念和流程„个人绩效合约的制定方法©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved3您的看法？„“绩效管理就是绩效考核”„“绩效管理是人力资源管理部门的事”„“绩效管理就是确定工作业绩指标并进行考核”©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved4什么是绩效管理？„绩效管理是将组织战略转化为组织目标并落实到个人行动的过程，同时也是对绩效结果进行评价和反馈的过程„绩效管理的目的：通过目标设定、绩效辅导、绩效考核、奖惩激励等一系列活动，来提升员工的工作效率，从而提升组织的整体绩效„绩效管理是一个动态的、持续的交流过程。该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，同时将可能受益的组织、经理和员工都融入到整个系统中来，从而实现组织经营战略与个人发展目标„绩效管理已经成为企业管理的核心工作之一©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved5绩效管理体系是一个连续的闭环系统，包括四大步骤Feedback•个人绩效评估•组织绩效评估•沟通、共识•薪酬福利•职务调整•绩效改进计划•培训发展•制定公司、部门、个人目标•反复沟通、建立共识•观察与纪录•中期评估与调整•指导与反馈1、绩效计划2、绩效辅导3、绩效评估4、绩效激励11442233明确目标提升技能考核结果奖惩激励公司战略目标©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved6成功的绩效管理特点：Hay的研究发现员工有明确的目标鼓励员工参与关注对员工的辅导鼓励创新以绩效为导向的薪酬制度高成功企业一般企业80%70%67%62%86%26%4%27%10%30%对高成功企业的界定—z5年期销售增长率=17.5%/年z5年期利润增长率=10.8%/年z年资产增长率=16.7%z5年期分红增长率=13.4%/年数据来源:D.Karvetz,TheHumanResourcesRevolution.©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved7成功的绩效管理体系的特点1.有明确的岗位职责，岗位汇报关系明确2.个人有明确的工作目标3.个人的目标要与企业的战略和经营结果密切联结4.管理者具有良好的辅导员工和提供反馈的意愿和能力5.自上而下实施，高层参与并起到模范作用6.绩效考核结果要与薪酬调整、个人发展密切挂钩7.岗位有明确的能力素质要求8.管理者不仅仅关注绩效指标的实现，还要关注员工行为的改变和素质的提升©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved8Hay的核心绩效观„绩效管理不仅仅是人力资源部门的工作，更重要的是是各级经理的职责；直线管理者在绩效管理方面应承担主要的责任和能力„强调全面绩效管理的理念，为了提升组织绩效和员工个人绩效，需要综合考虑整个组织的明确性、员工的动力、员工的能力提升（即Hay的3C模型）„在绩效考核的内容上，强调关键业绩指标（KPI+任务目标）与能力素质指标并重（即Hay的“绩效管理双路径”理论）；强调员工行为的转变„提倡承诺型的绩效文化©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved9Hay的绩效观（3C模型）：员工绩效结果＝明确性×动力×能力明确性Clarity能力Capability动力Commitment组织气氛薪酬与激励绩效管理内部晋升与淘汰领导力因才适岗素质培养远景战略重点组织架构流程澄清岗位职责与任职要求通过人来提升绩效©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved10绩效提升的双路径公司远景部门目标公司战略目标行为方式个人目标素质考核指标绩效指标体系个人目标的实现和素质的提高素质要求公司文化与价值观©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved11目标构成三要素目的行动结果形象您的总体目的或目标是什么？（销售额、利润、挑战等）您将采取哪些步骤，以便实现自己的目标？您需要实现什么？„目的¾您需要实现确定结果的总体/具有战略意义的范畴或领域。¾目标的组成部分取决于个人的职责范围。„行动¾实现目标所采取的措施。¾他们通常包含若干具体的行为。„结果形象¾显示您在绩效期结束时必须实现的成果。©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved12•针对每项工作的衡量标准，都可以从两个方面来看：–最终产出结果–过程行动努力考核哪些方面？您在多大程度上接近实现所负责的计划/目标？结果评估严格根据产出进行评估，运用绩效期间开始时共同商定的目标进行评估过程评估界定并明列活动，以明确为实现绩效期间的结果与成果所采取的努力。©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved13指标分类衡量工作标准的四类指标：Ⅱ.产出的定性指标–外部/客户评价类指标，如顾客满意程度、任务成效等Ⅰ.产出的定量指标–财务/业务类指标，销售收入、人均销售收入、净利润额Ⅳ.行为的定性指标–计划/流程类指标，如工作计划完成、报告输出、制度文本等Ⅲ.行为的定量指标–行动/作业类指标，如每月拜访重要客户3次、平均每月出差下属公司不少于1次等结果行为定性定量评估/效果金额/数量措施/计划数字/时间©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved14绩效指标举例数量质量成本时间人的反应单位成本实际与预算比边际利润产量收入利润率收入增长市场渗透新客户数量投资回报率每股收益率准确性可靠性服务规范错误率投诉称赞反馈员工流失率客户满意度限期到达市场的时间单位产出反应时间©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved15一般来说，–高层岗位目标定量目标多一些–基层岗位目标定性目标多一些结果行为高层中层基层衡量标准选择©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved16绩效指标体系包括对工作结果的考核以及对工作过程的考核行为与能力表现COMPETENCYMODEL定量指标KPI绩效指标体系定性目标(任务）GOALSETTING硬项考核，目标设定法软项考核，360度评估©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved17统计类指标监控类指标对标类指标考核类指标指标之间的逻辑关系（按用途来分）©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved18统计类指标监控类指标考核类指标行为类考核任务类考核„定量指标考核、行为类考核和任务类考核共同构成绩效目标绩效目标的构成——不同性质目标之间的关系©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved19应该设置哪几类指标？---平衡记分卡的启示ƒ美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的ƒ平衡计分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种战略管理方法ƒBSC是一种有效的战略沟通工具，使员工对其工作行为和公司战略目标的相关性有清晰的认识ƒBSC注重企业长期目标和短期目标的平衡；关注内部和外部的平衡；因（前置指标）和果（滞后指标）之间的平衡；财务和非财务方面的平衡©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved20平衡计分卡的四个纬度财务赢得客户的价值定位：我们如何对待我们的客户，在哪些方面满足他们，例如项目实施时间、响应时间、客户关系、公司形象等学习/成长为了使客户和股东满意，我们必须在哪些流程表现优异：例如采购的流程管理、项目的实施等公司的成长和赢利战略：例如我们的销售额、费用、利润、资产负债率等等企业创新与发展员工战略：培养员工的哪些关键能力来适应公司战略，如何鼓励员工学习/成长，激励员工等流程客户战略©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved21ƒ实现公司财务目标的实现取决于：谁是我们的目标客户？我们为其服务的价值定位是什么？平衡计分卡内在的逻辑关系Usedwithpermission©RenaissanceSolutions,Inc.1997ƒ实现公司愿景需要达到的经营结果是什么？ƒ实现财务目标和满足客户需求取决于：我们的内部流程必须在哪些方面进行改进？ƒ实现财务目标，满足客户需求，和完成内部流程的改造取决于：公司文化、员工的能力和创新必须在哪些方面进行提升？“针对目标客户的价值定位是什么?”客户维度“要满足客户,在哪些流程上我必须超越别人?”内部流程维度“要实现以上所有目标,如何提升员工学习与改进能力?”学习与成长维度“股东如何评价我们的成功？”财务维度公司愿景©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved22指标间的相互关系财务指标客户指标内部流程指标学习与成长指标建立良好的品牌形象更多的收益培训一流的员工建立销售文化提高信息技术使用率提高利润率提高销售收入提高按时交货率提供个性化产品推出创新性产品低成本结构降低单位成本加强预算管理发展供应商合作缩短开发周期开发创新性产品推销新产品©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved23‰内部环境和外部环境的平衡‰业绩驱动因素和结果平衡‰财务指标和非财务指标的平衡‰短期指标和长期指标平衡平衡的理念©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved24绩效目标的来源绩效目标岗位职责要求公司战略重点分解+内外部客户要求•………•………•………•………©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved25绩效目标来源ƒ来源一：公司战略重点分解的结果ƒ来源二：从个人的岗位职责中总结得出。通常属于职能性指标，比如一些专项任务、岗位重要工作职责或工作要求ƒ来源三：来自内外部客户对本部门的要求，可以对上述来源进行补充和修正©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved26从岗位职责中识别关键绩效指标„关键绩效领域(KeyResultAreas)•由某岗位产出的对达成某一组织目标起关键作用的工作方面„关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators)•能够能量关键绩效领域结果好坏的关键指标„能够回答以下问题:•该岗位的职责是什么?•该岗位为什么存在?(工作目标表述)•该岗位的关键绩效期望是什么?•该岗位需要做些什么以支持今年业务目标的实现?©2009TheHayGroupManagementLimited.AllRightsReserved27绩效合同中的权重设定„目标设定的数量不宜过多，一般在8-10个之间„单个KPI的权重可以随着战略的调整而变化，权重是保证岗位工作重点与战略和方向相一致的重要工具„单个目标的权重一般不少于5%，也不要高于40%„权重影响因素¾优先性（明确指标的轻重缓急）¾目标关联性（与公司目标和部门目标关联性）¾可控性