白睿：解读麦肯锡7S模型

白睿：解读麦肯锡7S模型线下公开课白睿书籍个人咨询线上微课长期顾问睿思汇社会经济系统中的体制。结构的融合运作模型。公司的日常程序和过程。包括管理信息、激励沟通。政治系统是核心，要注意正式和非正式系统组织经济系统的成分与重要结构。组织治理结构，汇报制度、任务分配和整合。管理等级之间的协调和整合。要注意考虑企业的文化和技能、公司的集中程度。员工的能力、经验、潜力和意愿是企业成功的决定因素。员工的构成和生产力是指标考虑企业的招聘、培训和激励确保社会经济系统持久稳固发展的系统性策略。战略决定方向和意图，同时提供企业成败的标准。社会道德理型。领导风格和行事方式与社会整体运作的综合模式：政治经济系统是关键社会经济系统整体的运作效能。组织、经理、员工能力的总和。组织设计必须服务于培养新的技能或开发现有技能。除了明确的目标，科学的方法是成功的关键。社群共有的动机。企业文化，员工表现的总和。包括工作、合作、沟通态度，行为方式、道德准则等战略技能系统员工共享价值观结构风格麦肯锡7S技能价值观战略员工结构系统风格正确的方法组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能正确的动机什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有科学性道德保障、统合综效、全面维护以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案高效的系统运行模式贯穿于每日行事的流程及程序的科学性。求真务实，坚实有力的领导经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）有力的系统经济单元组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性明确的责任分工组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的7Ss要素总览结构人员系统风格集中式的技能共同的价值观战略致胜配方专一的宏伟目标7-S框架：支持性组织•致胜配方为组织设定目标和标准并确定所需的关键技能•支持性组织提供引导、激励和监控，以保证做出正确的决定战略技能共同的价值观结构人员风格系统明确、专一的宏伟目标致胜配方7-S框架:支持性组织为选定顾客群提供突出价值（益处减去价格）的一整套行动，其成本结构利于持续获得优异回报。组织的高于一切的目标一个清晰的、鼓舞人的陈述，该陈述说明它渴望成为什么。这种渴望的愿景虽然需要付出极大的努力，但却是可以达到的；同时该愿景也反映了对未来的基于事实的看法。组织存在的重要意义。价值观是人们理性良知的驱动核心，决定了人们的理想以及责任意识，因此科学的知识管理系统至关重要，保障团队整体价值观是战略的重要措施。组织共同持有的信念---简单词语，说明在这里什么是重要的。组织为了提供致胜的价值主张所必须擅长的活动政治系统需保障a、b、c的道德驱动力（行政体系自身的科学有效性更为重要）。事物发展因素的主要维度：质料因素、动力因素、目的因素、形式因素、情境因素。战略技能共同的价值观愿景b组织系统产生的能力c组织发展形势（方向）a组织核心驱动力7S框架:致胜配方战略技能共同的价值观为选定顾客群提供突出价值的一整套行动，其成本结构利于持续获得优异回报。•公司的目标客户是谁？•公司提供什么样的产品或服务?•它如何有效地服务其客户?•公司如何构建可持续的竞争优势?•公司的战略优先事项是什么?•需要什么样的跨职能行动？战略：战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。战略政治三要素1.目标——组织形成的社会生态现状与达到战略目标的需求条件的建立。2.方针——能够持续解决生态问题保障效能不断向目标递进的组织活动模式、行政模式。3.基础——能够保障组织整体系统稳固发展的政治经济系统的道德建设与发展。1.目标——持续明确社会经济道德的真相（问题的根源）明确的愿景与现状（当下的发展形势）2.方针——持续探索更具效能的活动模式。确保战略的科学性极为重要。3.基础——持续提升并巩固社会经济生态的道德本质。7-S框架:战略•组织中的人们如何描述我们在此做事的方式？-如何做决定-重要的利益相关者受到怎样的对待-如何做事-吸引高层经理的事情是什么？战略技能共同的价值观共同的价值观。企业价值观是企业存在的根本意义。应该成为企业自身经济系统运作的根本动机与驱动力。价值观念即理性良知，由世界观决定，决定人们日常的各种选择与判断；具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，科学的激励措施能够激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要：对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是否被企业的所有成员都能够理解、认同，并用以作为行动原则。企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行为的背离。与什么是正确的和可取的（在组织行为中和个体行为中）有关的思想，这些思想为组织所特有并且应该为其大部分成员所共有。•组织中的人们如何描述组织的独特之处？•得到管理层最多注意和最少注意的事情是什么？-市场，产品线-组织单位-短期问题还是长期问题人员的价值观由其自身的成长背景塑造的思维模式决定，思维模式的元素是大脑记忆的认知经验，大脑是通过自身的记忆模块对外界信息进行分析和判断。政治系统需确保有效的知识管理体系凝聚社会共识，科学的教育培训体系的科学建设，是重要的战略——决定了人们知识结构形成的理性良知！7-S框架:共同的价值观——组织系统核心驱动力组织作为一个整体所拥有的能力与个人的能力截然不同战略共同的价值观技能•哪些对成功很重要的业务活动是公司所特别擅长的？•哪些对成功很重要的业务活动是公司所不擅长的？组织效能由组织系统的道德模式决定。组织系统的道德品质与所有组织成员的道德水平密切关联，二者的发展皆由政治系统的道德模式决定。•重要的业务活动是如何变化的？•公司必须把哪些重要的管理活动做得比现在要好得多？-非业务系统职能---例如人员发展、行业关系等-管理上的特殊挑战---例如多产品线管理、资源配置战略方针需要贯彻到系统环节中的基本单元。人员。分析员工的道德品质与满意度、员工关系状况、企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工的核心专长和技能以及增效的合作方式。7-S框架:技能——组织运作的能力（系统效能）系统道德关键——制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在诊断中程中，应分析企业是否有完备的制度体系来支撑企业战略目标的实现。要发现制度上的不配套、不协调，更要洞察是否有背离战略的制度出现,各种规范的实际意义与履行效用……战略技能共同的价值观结构人员风格系统完成日常事务的过程和程序•高层经理人员管理组织所采用的重要管理过程是什么？-年度战略回顾-月度运营回顾-走动式管理•组织中最重要的系统是什么？这些系统被管理得有多好？•最密切监控的变量是什么？•所生成的信息的相关性、准确性和可靠性如何？分析组织系统中的行政系统的绝对有效性与各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。7-S框架:系统——组织运作模式（组织道德形式）人是社会经济系统的核心。人才，是驱动社会发展的重要政治力量。人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养知识管理系统是关键。让合适的人履行合适的责任，至关重要。组织中的人们，是按组织人口统计学而不是个体的个性来考虑的。•公司雇佣的是什么类型的人？-教育背景-平均年龄-经历•按照员工的数量来衡量，公司增长的速度有多快？•公司在设法留住员工方面做得怎么样？•对员工的奖励怎么样？•员工得到了多好的培训？战略技能共同的价值观结构人员风格系统人员。分析员工满意度、员工关系状况、企业内部的沟通状况、员工对企业的认同。技能。是否能够依据企业竞争的要求来确立员工的核心专长和技能。7-S框架:人员就时间的使用、注意力和象征性行动而言，经理人员共同的行为方式是什么？•高层经理如何决策？-咨询式决策相对于单独决策-依赖数据相对于依赖经验•管理人员如何寻求激励员工？-命令-薪酬和附加福利-内部竞争-参与•高层经理如何看待其主要色？-监视，审查-直接作出强硬决策-保持对内部运作的熟练掌握-改变路线，设定方向风格。ThomasJ．Peters和RobertH．Waterman发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。通过分析企业的管理风格及领导风格，是否与企业的核心价值观及战略相一致。政治道德建设与管理的科学有效性保障与发展是政治核心。它是保障组织道德本质及效能的基础。政治系统的风格基本决定了组织风格。战略技能共同的价值观结构人员风格系统7-S框架:风格——政治系统的道德模式一个有序的、可预测的系统，它决定谁向谁报告，以及任务如何分解和整合•组织基本的结构形式是什么？例如：-集权式相对于分权式-产品相对于客户群-地理范围•高层管理结构是什么？•（公司）人员配备的途径是什么？例如：•大型相对于小型•主要职能部门是如何组织的？例如：-研发：基于项目的相对于持续的-营销：集中式相对于业务单位式-销售：按照客户群还是地理区域结构。即系统构造、责任分工模型。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应。通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。7-S框架:结构n如果业务/组织运作得非常完美，哪些关键的事情将会发生？•如果我是隐形的，当我在组织内走来走去时，我会看到哪些促使公司成功的行为和现象？•如果我是隐形的，当我坐在一系列公司高管和他们的下属的对话现场，我将听到哪些主题？n如果组织非常成功，10年后我们将在哪里？•如果你考虑出售这个成功的业务/组织，你会怎样向可能的买主描述它？•你会怎样向可能的买主描述公司的使命？7s评估问题清单–共享价值观n使业务/组织更成功的主要战略是什么？n实现战略的关键短期目标有哪些？n执行战略的主要约束有哪些？n在何种程度上，你确信这些战略是正确的？n凭什么顾客要忠于你的公司？n你的公司提供给顾客的价值主张是什么？•低总体成本，运作卓越•出众的产品，领先的创新•顾客亲密，如针对顾客独特需求而定制的服务n你的顾客如何评价你的组织？你如何知道的？n你是如何向组织的高级管理人员以及其它员工沟通这些战略的？7s评估问题清单–战略n业务/组织成功所必须具备的知识和技能是什么？为什么？n随着时间的推移，你预计这方面会有什么改变？n你如何评估在这些方面组织现在的优势和劣势？n当前以及未来保持和强化这些知识和技能，组织面对哪些关键挑战？n在这些方面，哪些行动正在进行？7s评估问题清单–核心技能n你的组织结构图是怎样的？n主要部门的职责是什么？•部门之间有哪些角色/职责问题？•部门之间有哪些沟通问题？•为了促进不同的职能和部门之间的互赖程度，组织做了哪些关键的事情/努力？n这种结构如何促进/阻碍了战略的实现？在这方面哪些强化/改进行动正在进行？n在下述方面组织表现如何:•管理幅度•团队的使用•管理层级的数量•对位