精益生产管理

TaiwanVMTAGroup一、精益(LP/TPS)生产管理TaiwanVMTAGroup大纲：(一)前言(LP/TPS的历史)(二)精益管理之19个管理技术(9个基础管理技术＋10个LP精益管理技术)九个基础管理技术:1.公司基本方针拟定2.推行委员会成立3.公司制度检讨4.教育训练5.选定实施之标杆单位6.现场作业合理化7.标准作业表8.5S精益&目视管理实施9.TPM制度建立十个精益管理技术:10.自働化11.U型生产线与一人多机12.平准化(生产计划与管理)13.看板管理14.省力化，省人化，少人化(多能工)15.JIT及零库存16.LP的利润观念(VAVE)17.作业工时CUT(价值流及布流图析DtoD)18.快速换线换模19.展开与检讨TaiwanVMTAGroup(三)LP/TPS综合施行的四大生产技巧(流线化生产、安定化生产、平准化生产、看板化生产)(四)TPS综合效益(五)结语：TaiwanVMTAGroup一、前言(LP/TPS历史)1.精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉。(TOYOTAProductionsystem)2.“精”，即不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）。3.“益”，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。TaiwanVMTAGroup4.精益生产方式的优越性及其意义①所需人力资源--与大量生产方式下的工厂相比，能减至二分之一；②新产品开发周期--可减至二分之一或三分之二；③生产过程的在制品库存--可减至大量生产方式下一般水平的十分之一；④车间占用空间--可减至采用大量生产方式工厂的二分之一；(空间也是成本？)⑤成品库存--可减至大量生产方式工厂平均库存水平的四分之一；TaiwanVMTAGroup5.导入前的观念性问题想导入LP/TPS的动机是什么?（市场、客户需求？）想导入LP/TPS之前应有的心理准备:•导入LP必定会碰到需改善的问题•改善最大的难题是无法改掉自己的习惯•因此会碰到种种的反抗或阻力•供货商的配合(S.C.M供应链管理)这些问题必须能克服才会顺利及得到效果。TaiwanVMTAGroup（二）LP/TPS管理之19个管理技术九个基础管理技术:1.推行委员会成立2.公司制度检讨3.公司基本方针拟定4.教育训练5.选定实施之标杆单位6.现场作业合理化7.标准作业表8.5S精益&目视管理实施9.TPM制度建立十个精益管理技术:•自働化•U型生产线与一人多机•平准化(生产计划与管理)•看板管理•省力化，省人化，少人化(多能工)•JIT及零库存•LP的利润观念(VAVE)•作业工时CUT(价值流及布流图析DtoD)•快速换线换模•展开与检讨TaiwanVMTAGroup1.推行委员会成立成立推动改善委员会，由最高主管至基层干部，以任务矩阵组成，区分各专业小组定期拟订计划(推行计划一次循环为三年)，定期(周、月、季)开会检讨，推动追踪、修正。TaiwanVMTAGroup2.公司制度检讨1.公司中的质量管理制度2.(5S)TPM施行3.标准化之制度(ISO)是否制度化4.生产计划(ERP)系统5.合理化制度(IE)，有效实施。以上制度已有相当基础才可以升级施行LP/TPSTaiwanVMTAGroup4.教育训练（全员观念导入）全员教育针对改善手法如5S、SPC、TPM、FMEA、快速换模、U型、一个拉式生产、平准化、自働化、防呆法、生产平衡、稼动率、一人多机、OEE、目视、看板、颜色、标识管理、QCC、TQM、提案改善及JIT零库存管理。协力厂商之沟通、协调，建立相互支持及共荣共存措施。精益生产应该记住：人相对技术而言，始终占有主导地位。人＋技术（专业技术＋管理技术）＝LP/TPSTaiwanVMTAGroup6.现场作业合理化(价值流)现场作业LP/TPS合理化检讨:•作业流程合理化检讨•环境及动线安排合理化检讨•作业员作业动作合理化分析TaiwanVMTAGroup改善(VAVE)当企业获利高于其产业间之平均水准时，称之为具备竞争优势。其条件就是以成本之下降，来创造其价值。V=F/C有了价值，才会备有竞争优势。TaiwanVMTAGroup物的思考方法（改善施行方式）看法要先改变，头脑要改变对物的思考方式有下列之原则：–5W1H及重复五次“为什么”?(3Umemo)(演习)Why？Who？Where？When？What？How？–彻底地分析浪费，找原因不如找真因?–设备的“自动化”改为“自働化”–由先改造流程作业再进行设备的改善(并且对设备的改善要做好严格的控管，非不得已不再增加设备)TaiwanVMTAGroup现场合理化实施的步骤(专题QIT/QCC)1.现状分析——制程了解、作业观测、观测资料分析2.决定改善目标、拟定改善案3.准备——试行、检讨及修订、治（夹）具、设备之制作4.实施——追踪、执行、成果汇集、效益评估（8D步骤）TaiwanVMTAGroup7.标准作业表(SO，OS)丰田汽车的日常业务，从设备内容、机械布置、加工方法、自働化、工装(治)、模具、搬运方法、适量之制品等，彻底改善消除浪费，以防呆手法防范不良发生，维持高效率产能。而支持这些改善活动的就是标准作业表。让产品、设备及人员更有效率的组合，这些组合结果就是标准作业表。明确记载标准表之三要素为:作业顺序、周期时间CT、标准在制品量WIP。TaiwanVMTAGroup标准表之三要素•周期时间CT：由必要数和工作时间来决定，每日必要数可由月必要数除以工作日数得知。周期时间由稼动时间除以一日之必要数，但实际的周期时间会因人而有所差异。所以无论新手、老手，均应遵行标准操作方法，特别是浪费之动作应加以去除。(作业指导书)TaiwanVMTAGroup•作业顺序：为操作员于加工时，于零件安装于设备或于设备上取下，在时间规定范围内之作业步骤，并非制品在制程间流动之顺序。•标准在制品量WIP：LP生产方式不仅要做到零件JIT，到达各制程之标准，在制品数量也要严格设定。(标准作业书)TaiwanVMTAGroup8.5S精益&目视管理实施•工作场所原物料、供应、质量不良、停机、缺勤等，正常与否状况，以简单的设备显现出来如标识、卡片，使任何人均能以最快速的方式，采取矫正行动管理。•日本企业的生产量、生产进度、加工时间、换模时间、故障时间、闲置时间、待料时间的累计及半成品、工模具、台车、物料的存放区域等，均有状况的指示板。甚至有些工厂设立零件供应中心，当加工线或组立线用完料时，按下开关，供应中心的各零件指示灯会亮，指示何站缺何料件，以使零件补给人员正确补给零件。TaiwanVMTAGroup•防呆（目视管理及工装作业）生产现场制品流动越不稳定，浪费就高。为达到100%良品，就必须在工装上花费心思，设立防范不良品发生之机制。•一旦作业不当或疏忽，工装（治具）或设备就无法装上制品加工。•制品一有不良，设备就无法进行加工。•修正作业失误后，才可进行加工。•后制程查出前制程之不良，会停止其不良。•作业上如有遗漏，次制程无法启动，这些就是防呆装置(FoolProof)称为Bake-yoke。TaiwanVMTAGroup9.TPM制度建立(TotalProductiveMaintenance全员生产维护)TPM制度要达成下列项目(三年完成)•自主保养体制的确立•计划保养体制的确立•设备效率化的个别改善•教育训练(全员教育训练)•MP设计和初期流动管理体制的确立•建立品质保养体制•管理间接部门的效率化•安全、卫生和环境的管理TaiwanVMTAGroupTPM-1自主保养展开七步骤第一步骤：初期清扫第二步骤：污染发生源、清扫、点检困难部位对策第三步骤：制作自主保养暂行基准第四步骤：总点检第五步骤：自主点检第六步骤：整理、整顿（标准化）第七步骤：自主管理的彻底化TaiwanVMTAGroup计划保养的主要目的是消除故障的发生，亦即提高设备的信赖性，另一方面，在于达成零故障及零不良的过程中，使保养人员的技术力提升，也是一个非常重要的目的。计划保养最主要的活动内容大致可区分为：•对应现场自主保养的活动•及早发现异常的活动•让故障不再发生的活动•缩短修理时间的活动•其它如图面管理、润滑管理、保养信息系统的建立等活动。TPM-2计划保养TaiwanVMTAGroup●TPM-3个别改善的10个步骤个别改善的展开10步骤：•MODELUNIT（模范设备、模范LINE、模范工程、模范单位）的选定•项目小组的成立•现状损失的掌握•改善主题及其目标的设定•改善计划的作成•问题解析及其对策案的作成与评价•改善的实施•效果的确认•再发防止•水平展开TaiwanVMTAGroupTPM-4质量保养•以出现不良的设备为目标设定零不良的条件?•确认该测定值属在基准值以内，借以预防品质不良?•观察测定值的变迁，借以预知发生质量不良的可能性，预先采取对策?•以不出现不良的设备为目标设定零不良的条件，设定条件?•日常、定期检查•质量预防保养•倾向管理，预知保养•预先对策TaiwanVMTAGroupTPM-5间接部门效率化管理间接部门TPM推行要点•把工作程序视同产品的加工过程•要用顾客导向的思维来进行改善•改善进行之前要先清楚工作特性•既然要做，一定要有具体的成果TaiwanVMTAGroupTPM设备总效率与损失结构的关系设备损失不良修整短暂停机速度下降起动损失故障部署调整模具交换性能稼动率=稼动时间速度基准×加工数量负荷时间负荷时间-停机时间时间稼动率=加工数量加工数量–不良品数量良品率=OEE设备总效率=时间稼动率×性能稼动率×良品率计算公式操作时间负荷时间有效运转时间（价值稼动时间）不良损失停机损失性能损失实质运转时间（净稼动时间）运转时间（稼动时间）计划损失TaiwanVMTAGroup时间稼动率时间稼动率=稼动时间÷负荷时间（时间稼动率最低，一般都只有60%）•稼动时间=负荷时间-停机损失时间•时间稼动率：有时也被称作使用率，开机率或机器稼动率；•计划停机损失时间=休息+5S+开会+预防维护+培训•(负荷时间=操作时间-计划停机时间)TaiwanVMTAGroup性能稼动率性能稼动率=（标准周期时间×总生产数量）÷稼动时间•性能稼动率：有时也被称作产出效率，人工效率或机器效率；反映了机器在生产单个产品时是否满负荷或全速生产。良品率良品率=（加工数量-不良数量）÷加工数量•加工良品率：有时也被称作合格品率，首次运行能力。•数量=良品+返工品+拒收品•不良数量=拒收品+返工品+报废品+退货品TaiwanVMTAGroup10.自働化（质量三不）•有人字旁的働，意思是设备本身具备了判定人(好品与坏品)的装置功能。所以，就可以不致产出不良品。这类机器功能有提供：自动停止装置、定位停止方式、总量限制系统、防呆装置。这些侦测装置，使设备具有人类之智慧。由此可以于生产时，一人多机、人工成本降低、提高生产效率。•传统之生产方式，一人操作一台。若有异常往往会被管理者未知之情形下，淹没修理掉。异常会永远存在，无法改善。丰田式生产就是人工操作，也会要求作业人员，按下停机开关阻止生产。实施自働化，就是避免不良品之浪费及以最少之人力产出必要的产品，避免多余人力浪费。TaiwanVMTAGroup自动侦错或防错之装置，称为防呆装置。在机器上，加装自动侦错装置或自动检测、自动防错装置，使设备有异常或产品有不良时，机械会自动停止。日本工厂有些制程上装有感应器或各项零件自动防错指示存放柜，当制程品在操作员面前，操作员只要按下型别开关，则存放柜上会自动将此零件自动落出，如此就不致错误。TaiwanVMTAGroup11.U型生产线与一人多机传统生产线，不论产量多少均为一人一机或一制程至少一人，而呈直线或非字型排列。于产量少时，由于与量大时安排一样，造成工作压力，降低效率，士气就会降