某控股公司管理案例

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料某控股公司管理案例一、简介1996年春，LauraAshley的股东们终于开始相信：好日子确实要来了。自从1989年以来，集团几无红利，在1990年的现金危机中生存了下来，数年表现平平，不断地试图复原。股东回首80年代迅猛的成功，不知道到底什么出了问题。为什么集团当时得以建立起财富的杰出力量到90年代就使不上劲了呢？但是，现在有了令人鼓舞的迹象。自从AnnIverson在1995年6月被任命为总裁，股票翻了一番；当1996年4月发布的截至于1月的年报表明她所制定的转变方针已经带来了成果。集团宣布了扭亏，并六年来第一次分了红。10.3百万英镑的税前利润是1989年以来最高的，与上一年的30.6百万的亏损形成一个强烈的对照。二、早期历史1953年，Bernard和LauraAshley开始印染饮茶用的毛巾和桌布，这些毛巾和桌布是他们自己在伦敦Pimlico的自己的寓所中设计的。这一设计的成功使Ashley夫妇在1954年形成了他们创业的公司，Ashley,Mountney责任有限公司。1960年，Ashley夫妇决定将它们扩展的生意搬到威尔士，Laura出生在那里，并于1966年设计了她的第一款服饰，两种围裙。这两款最初并无时装设计的打算，但证明对集团以后的发展具有深远的意义。在成功的鼓舞下，Laura于1968年在伦敦开了第一家零售商店，集团随后的成长和发展发源于此并进入直接零售。两年里，集团主要集中生产在自家商店销售的产品。LauraAshley的基础结构是一种垂直整合的业务，包括设计、纺织品印染、成衣制造和零售。LauraAshley的设计哲学深深植根于英国价值，是集团设计的基石。她创立和培训了一支设计队伍来发展她的业务。LauraAshley于1985年9月死于一次车祸，尽管她的离去对集团是一次严重的打击，但她的设计理念却为整个集团所理解和吸收。到1985年，集团的产品系列包括了成衣和家用家具，作为一个垂直整合的集团，LauraAshley自己制造的产品价值占85%。成衣和家用家具产平，主要由集团自己的车辆直接供应英国的每家商店，欧洲大陆的供应与当地的运输商协商安排。对北美的成衣每周有空运派送到每家商店。集团组织的一个极其重要的要素是其在运营的所有领域都主要依赖于它的信息技术。到1985年，它的三个主要计算中心：威尔士的Carno，荷兰的Helmond，美国新泽西的Mahwah，通过通信网路全部连接起来。它的IT能力被管理层认为对集团的垂直整合结构的有效性是一个关键的因素。在全世界，LauraAshley商店在设计上创造相同的外形和氛围，对树立LauraAshley的形象起到重要的作用。在商店中，集团是POS系统的早期采用这，从而使每间商店的销售数据天天都可以为生产线所分析。Ashley夫妇天才互补，Laura的设计眼光和Bernard的商业机敏与对纺织品印染的兴趣，到1985年，使LauraAshley从一个家庭手工业发展到在欧洲、美国和太平洋圈具有219件商店的国际集团，全球销售额超过一个亿英镑。LauraAshley在1985年11月成为一家公众公司。它对狂热的伦敦市民上市筹款，由于市民对集团的热情空前高涨，使公司的市值溢价了34倍，使得Ashley家族70%的股份价值2.92亿英镑。尽管股票被商业媒体广泛捧为有吸引力的投资，但在欣快中存在一些警告：尽管美国正面临风暴，欧洲的表现还处于好的温度，LauraAshley的过世将是一个严重的打击。在欧洲的扩展，特别是法国，还说不上成功。设计、制造和零售的一个混合体是否担保了一张溢价存储信用券。三、国际化发展购并1986年，集团开始了一系列的购并活动，收购了Llanidloes的Sandringham皮具有限公司和苏格兰有限公司的Bryant，一家高质量的针织品公司。1987年8月，以300万美元收购了Willis&Geiger，一家具有批发和零售业务的传统户外服装专业公司。同年11月，以100万英镑收购了Penhaligons有限公司，一家历史悠久的香水商，在伦敦有5间与众不同的商店销售独特的男士用香水系列。集团打算开发Penhaligon的产品系列并扩展为国际化的业务。从1979年，集团通过它的瑞士子公司，ParfumsLauraAshley，还生产了自己独特的妇女用香水系列。集团的意图是通过它的购并先在国内然后国际上拓展它的产品系列和开张商店。1989年3月，宣布收购了RevmanIndustriesInc.，一家美国家用家具公司。这家公司已经建立了重要资源，在美国各主要百货商店销售的床上用品的高级设计师、专家联络和遍及美国的房屋目录。制造业投资工作开始于1985年8月，在威尔士建立一家新的占地135,000平方英呎的纺织厂。下一年在相邻的基地开了一家新的乙烯墙纸工厂。这些设施的投资大约7.5百万英镑，其中的很大的一部分由威尔士乡村发展委员会同意补偿。1987年，花费了1.3百万英镑在Newtown的纺织品设计棚建立了计算机辅助设计系统，下一年花费1.7百万英镑在Carno开设了计算机服装裁减屋。其它在制造业的投资包括：为Newtown服装厂服务的67万英镑的计算机辅助处理系统。这些投资的设计用来将服装出厂时间从几天缩减到几个小时，从而对零售需求可以迅速的反应。1988年的重组为了下一个五年的成长，集团于1988年初重组为7个分部。每个分部有一个总监分别对部门的盈利绩效对集团董事会负责。重组的报告部分地反映了集团的决策，打破LauraAshley组织几乎初创时就确立的与众不同的特点，垂直整合结构。新的分布如下：LauraAshley集团业务部：负责财务、法律事务、信息系统和战略规划。LauraAshley品牌管理部：负责设计、资源、形象保护和特许授权。LauraAshley产业部：负责纺织、墙纸和服装制造和分销，还包括皮具和针织分厂。LauraAshley英国零售部：负责在英国的零售运营。LauraAshley欧洲分部：负责在欧洲大陆的零售运营。LauraAshley北美分部：负责在美国和加拿大的零售运营。LauraAshley太平洋分部：负责在澳大利亚和日本的零售运营。当集团逐渐减弱其对自己的制造活动的依赖时，在集团产业部引入了重要成本削减、重组和质量改进创新活动。因此，1985年自造产品占销售产品的85%的局面到1988年只占到60%，而且继续下降。零售业的发展1987年，集团朝着细分迈出关键的一步，在美国开了六家LauraAshleyMother&Child商店。它们销售一系列为婴儿和12岁以前儿童的衣服和卧室家具，以及他们妈妈的穿戴。下一年，在英国和欧洲大陆也开设了Mother&Child连锁店。1989年，LauraAshleyHome商店开业，销售系列宽广的家用家具，已经超出LauraAshley现有出品范围。系列保持LauraAshley的设计特征，镶有LauraAshley铭牌，但是在集团以外制造。这样，集团向顾客提供了一个完全的LauraAshley生活风格一揽子计划。同年，LauraAshley开设了第一批50家“Units”商店，他们原本计划于1992年在英国开业的。这些商店是在J.C.Penney零售集团的一个分公司的特许经营权下运营的，提供一系列朴实的妇女手织衣物，它们可以与一些不同的服装配套。在英国和爱尔兰，LauraAshley商店的数目从1986年的87家增加到1991年初的182家。这一年的营业额从56.4百万英镑提高到143.6百万英镑。1987年12月，在Newtown一家扩大的邮购中心开业了。当年邮购销售稳步增长，1988年增长了50%，1989年45%和1990年的40%，超过了LauraAshley在英国最成功的商店的营业额。LauraAshley的国际化扩展仍在继续，到1991年初世界范围已超过500家销售点。在欧洲大陆的扩展主要是以店中店的形式进行，开始很慢，但到期末加快了步伐。在北美，到1990年1月销售额为1.362亿英镑，服装和家用家具分别占70%和30%。在太平洋圈，LauraAshley的主要市场在澳大利亚和日本。在日本的销售点，到1990年1月，一年从12家发展到24家，翻了一番，到1991年又开了13家，下一年计划再开12家。四、紧缩到80年代末，英国的经济越来越引起政府的关注，并有了商业周期的迹象。到了90年代，英国商业进入了困难时期。高利率，加上对抵押利息税减免的限制，带来了住宅市场的实质性的停滞。这对建筑业是严重的打击，同样也波及家用家具和房屋装修市场。英国货币在外汇市场上也处于持久的打击。经济衰退的受害者中有数家知名的LauraAshley的竞争对手。在Next，曾经由乔治.戴维斯制造的明星零售集团，多家集团曾经购并的产业由被卖掉以还清债务，1988年12月戴维斯也被炒了鱿鱼。在Coloroll，利润狂跌，1990年3月首席长官约翰辞职。11月轮到拉尔夫.海尔波恩先生离开Burton集团，由于利润下降39%。LauraAshley的困难时期1989年1月，LauraAshley首次报告利润下降，从上一年的23.08百万英镑跌到20.26百万英镑。这是由于Willis&Geiger的开张损失1百万英镑、较高的利率和英镑的坚挺引起的火。首席执行官，约翰.詹姆斯说道，尽管存在汇率问题，公司还是采取在美国扩展的政策，因为那里被看作集团最大的潜在市场。到1990年1月，集团报告了税前净亏损4.7百万英镑，尽管所有的分部销售都在增长。Bernard先生承认集团需要削减高借贷水平，作为回应，一场合理化运动将要展开。关于这一点，他告诫可能包括放弃一些业务并限制新商店的开设。在这一年的例外开支中包括1.5百万英镑的管理咨询费。媒体评论集团的亏损显示了一系列的问题：特别是，严重的生产困难，更突出的是对美国的供应问题。“1989年秋季系列晚了三个月才到商店，这时人们早在考虑春装了”。某些评论家怀疑LauraAshley是否开始过时了。“这里发生的事情正是典型的买方成熟现象。LauraAshley失于向更精明的30岁以上的消费者提供他们想要的东西——他们不希望在自己的家里和服饰触发人们想到一家连锁商店的设计”。1990年6月，艰难的再筹资谈判结束了，公司同意再聘用两名非执行经理和加强上层管理。约翰.詹姆斯承认公司过分发挥它的执行才能了。到1990年，整整有一年多公司没有财务经理，约翰.詹姆斯首席执行官兼任了这一职务。他与集团的长期合作终结于1990年9月1日，他辞职了。媒体报道猜测，约翰.詹姆斯先生重组集团的企图受到某种程度的狭隘的家族文化以及保守的董事会的阻碍。Ashley家族的70%的股份引起一名作者的评论：“LauraAshley的动乱必须引起投资者的疑问，公司是否应该以这种支配股权的地位上市？”。到1990年8月底，Aeon集团，LauraAshley集团在日本的合作伙伴，以注入现金39百万英镑作为回报获得LauraAshley集团的15%的股份。作为交易的一部分，Aeon获得了LauraAshley商品在全亚洲的销售和制造权。Aeon交易使LauraAshley集团的财务传递作用从100%以上降到30%，Ashley家族持股降到59.2%。Bernard先生说，当公司未来扩张时他可以允许他的股份降到50%以下。当年9月宣布在英国关闭了7家工厂。Bernard先生说：“当可以从境外供应商以相当低的价格买到相同质量的产品时，仅从英国本土的工厂提供当前世界范围水平的服装已经是不可行的了”。1991年的报告和会计表明所采取的行动加强了集团的财务地位。中央控制利润和现金流管理赋诸实施，资本支出和投资审批引入了新政策。一项从紧的库存管理计划加以实施以降低订货到交货的时间，取消了准备库存和放弃了慢销产品线。当年，净借贷从87百