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以下为国内一企业作业分析的过程概要，Act变压器制造公司实施作业分析Act变压器制造公司是我国研制高压、超高压大中型电力变压器、特种变压器、并联变压器和电炉的变压器骨干厂家之一。该厂已发展为具有完整的科研、设计、制造、检测、试验和服务体系的企业，迄今生产的产品有250多个品种，600多种规格。它拥有先进的设计、工艺、科研水平，在产品设计、生产管理、会计核算等方面广泛应用了电子计算机，CAD水平居全国同行业第一，并建立起全面质量保证体系。财务核算制度比较健全，有比较规范的成本核算体系，财务人员分工合理，具有较强的业务能力。领导层管理水平较高，在职工培训、推行MRPII等方面作出了许多实质性举措。该企业可以视为先进制造企业。由于种种原因，该企业目前面临的情况是产品市场价格逐步下降而产品成本居高不下，导致产品竞争力下降。出口产品相对日、韩同规格产品已失去价格上的优势。在我国二滩水电站国际投标中，由于该厂的产品报价高于俄罗斯10%，而未中标。面对越来越激烈的全球化市场竞争，该企业领导已充分意识到，加强成本控制，从内部挖掘潜力已成为企业能否在竞争中处于有利地位的关键因素之一。从目前的情况看，该厂采取多品种单件小批量的生产方式，产品差异较大，又广泛采用了电子计算机，另外制造费用与人工成本的比例较高(185%),产品技术含量较高，上述因素是该企业推行作业成本计算和作业成本管理的有利条件。该厂在去年初步实施ABC，获取真实的产品成本信息基础上，今年又通过作业分析，寻求进一步降低成本，提高产品竞争力、增加利润的途径。我们CMA-China在该厂进行作业分析的具体作法如下:一、资源动因分析评价作业的有效性：资源动因(ResourceDriver)是指资源被消耗的方式和原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据。作业消耗了人力、材料、设备、房屋建筑物、动力、现金等资源，因此要依据作业消耗的资源数量将资源成本分配到作业上。资源成本分配到各作业的资源量纲是不同的:人工按人工小时，材料按材料消耗数量，电按千瓦时，水按立方米，机器设备折旧按机器小时，房屋建筑物折旧按使用面积等。资源是一个物质范畴，资源进入作业系统，并非都被作业合理有效地消耗，所以必须进行资源动因分析。结合ABC法在ACT变压器厂的实施，资源动因分析的程序可以分为:①调查产品从设计、试制、生产、储备、销售、运输到用户使用的全过程，在熟悉产品生命周期流程的基础上识别、计量作业，并将作业适当合并，建立作业中心;②归集资源费用到各相应的作业;③分析执行作业消耗资源的情况，确定作业的有效性。由于作业成本库是根据资源动因一项一项分配汇集而成的，所以对资源动因进行分析首先可以揭示作业成本的资源项目，也即作业成本要素(CostElements);再通过作业成本要素和作业相应关系的分析，揭示哪些资源是必需的，哪些需要减少，哪些资源需要重新配置，最终确定如何降低作业消耗资源的数量，进一步降低作业成本，提高作业效率。资源动因分析的过程正是判断作业消耗资源必要性、合理性的过程，即评价作业有效性的过程。(1)建立作业中心这一阶段的工作是在了解生产工艺流程的基础上划分作业中心。通过熟悉变压器、电抗器的生产工艺流程图，由各车间技术人员带领参观生产现场，详细了解各个生产环节，注意和班组长、工人进行交谈，以求深入理解生产流程。根据对生产工艺流程的了解，首先确定各个主要动作，然后将动作归集为作业。每个作业均细分为许多小作业或动作。比如冲剪车间纵剪这个作业就可以细分为从供应处接料、拆料、上料、纵剪、收料等等。作业的过细划分对作业设计和管理可能是有好处的，但使计量成本增加。因此定义作业时要防止两种倾向，一是防止限定性太详尽的定义，因为这样不仅不能得到更多的有用信息，反而有可能造成分析的紊乱。二是避免太广泛的定义，这样的定义难以揭示管理改善的机会。例如上述剪作业若用列述的五个作业来代替则过于详尽了，完全没有必要。归集建立作业后，由于该厂生产的复杂性，这时有近百种作业，这对于后面的工作则显得太复杂，因此根据作业质的相似性作了进一步合并，选择主要作业，建立作业中心。经过详尽的分析后，全厂共建立了31个作业中心，分别是剪切、剪冲预压、生产协调(冲剪车间)、钢板预处理、下料拼焊、下料折滚、油箱及部件制作、泵漏喷砂、油漆、生产协调(冷作车间)、机加工、木加工、手加工、生产协调(绝缘车间)、线圈绕制、线圈处理、生产协调(线圈车间)、金属加工、生产协调(金工车间)、总装、汽相千燥、油压实验、生产协调(总装车间)、包装、生产协调(包装车间)、生产协调(供应处)、产品设计、试验质检、产品销售、材料搬运、库房管理。需要说明的是，在七个基本生产车间及供应处还建立了生产协调这一作业，用于吸收车间管理人员工资福利费和其它一些与各作业相关不紧密的作业，属于管理级作业。另外，将全厂范围内的库房管理、材料搬运分别合并为一个作业中心。(2)归集资源费用到各作业中心作业中心建立后，需衡量各个作业中心消耗的资源费用。收集费用数据时充分利用企业原有成本信息系统，有的数据可以直接获取，有的数据则需加工处理。这一步骤工作是繁琐而重要的。要仔细分析各项费用，按资源动因归集进各个作业+，b，往往要反复几次才能最后确定。基本生产车间应归集到作业中心的资源费用包括:工资及附加费、折旧、修理费、动力费、办公费、机物料消耗、低值易耗品、劳保费、差旅费、运输费及其他。原材料费用直接归集到产品上。产品设计部门包括设计处、特研所和工艺处，归集的资源费用包括折旧、工资及附加费、技术开发费、办公费、差旅费等。试验质检部门包括试验站、质检处、计量管理处，归集的资源费用包括折旧、工资及附加费、动力费、研究开发费、试验检验费、修理费、运输费等。产品销售费用来源于企业期间费用明细表。(计算结果略引)(3)评价作业的有效性企业的作业通常有上百种，合并后的作业中心也有几十个，对这些作业及作业中心一一进行分析并确定增值性及效率高低是不可能的，只能对那些相对于顾客或企业组织比较重要的作业进行分析。一般，企业80%的成本是由20%的作业引起的，将作业按其成本大小排列，排列在前面的那些作业就是应进行具体分析的重点作业。通过每个作业中心每月归集的资源费用大小及向企业了解的情况，我们选择了冲剪、冷作、总装三个车间进行了更深人的实地调查和研究，通过对剪切、剪冲预压、钢板预处理、下料拼焊、下料折滚、油箱及部件制作、泵漏喷砂、油漆、总装、汽相干燥、油压实验、生产协调、材料搬运、库房管理等作业中心的实地观察、询问、翻阅资料和计算分析，判断作业消耗资源的必要性和合理性，寻求提高作业效率、减少资源消耗、增加产出价值的有效途径。确定作业效率高低时，应对每个作业中心开展以下问题的调查，并进行细微的分析。①作业人数可否减少?②作业时间可否缩短?③可否使用既保证产品质量又更廉价的原材料?④可否使用性能相同更廉价的机器设备和辅助用具?⑤可否使用既保证质量但更简单的工艺方法?⑥设备利用率可否再提高?⑦能源消耗率可否再降低?⑧有关该作业的一些生理、心理方面的问题，例如作业的劳动条件、工作环境如何?人对该作业的安全感、舒适感、满意感和兴趣如何?上述问题一般是将本企业的作业与同行业或其它企业类似的作业，或本企业历史上的最好水平相比较，以进一步判断该作业消耗资源的水平和作业的效率高低。对一些生理、心理方面的问题，可采用观察法、直接询问法或问卷调查法等分析评价141。a.剪切作业中心冲剪车间的剪切作业中心，目前有两组横剪生产线:德国进口的横剪生产线，除定期大修和日常性的维护外，基本上不存在突发性修理，可自动冲孔，剪切直径可达10Oomm.另一条为国产横剪线，虽然只使用了2年，但修理比较频繁，平均每月闲置10天左右。这条横剪线不能冲孔，必须由剪冲机床配合才能完成，最大剪切直径为60Omm，且废品率高。根据1999年1月各作业中心资源费用明细表，剪切作业中心月修理费为45512.58元，月折旧额为65965.69元，国产横剪线使剪切作业中心的修理费达到折旧费2/3以上，而且随着时间推移，修理费有继续上升的趋势。由以上分析可知剪切作业是资源消耗多，成本费用高，完成效率低的增值低效作业。b.汽相干燥作业中心总装车间干燥作业申心的汽相干燥设备已经使用了十几年，存在的典型问题是:①仪表计量不准确。例如，当干燥炉内温度已达30。C时，仪表计量往往只显示2O。C，这不仅影响干燥质量和安全生产，也延长了干燥时间，增加了资源消耗。根据98年11月一99年3月汽相干燥作业中心归集的资源费用和消耗的干燥时间，计算出单位小时消耗的资源费用为239.64元。据了解，干燥炉内温升10。C约需4小时，则因仪表计量不准确造成每炉的资源浪费=239.64x4=958.56元。按每月平均烘干6炉计算，每月的资源浪费=958.56x6=5751.36元，每年的资源浪费=5751.36x12=69016.32元。②机械真空泵陈旧。机械真空泵于1984年8月开始使用，使用期限12年，现在已超过折旧寿命仍在使用，抽真空能力差，造成烘干时间延长，平均一炉延长2天，每月按平均烘千6炉计算，一个月延长12天，一年就延长了144天。机械真空泵每天平均使用12小时，则每月因机械真空泵设备陈旧所造成的资源浪费=144小时x239·64=34508·16元，每年的资源浪费更达34508·16x12=414097·92元。由此可见，汽相干燥作业也是一个增值低效作业。对于这些设备老化引起的增值低效作业，我们建议企业运用净现值分析、内含报酬率法等科学决策方法进行固定资产投资更新决策，以提高作业效率，减少资源浪费。.针对冲剪车间两组横剪生产线目前的情况，结合市场需求量和本企业占有的市场份额估算出企业所需的生产能力。如果目前生产能力过剩，应处理国产横剪线，继续使用进口横剪线，等进口横剪线到达使用年限后再更新。这样一来可以消除剪切作业由于国产横剪线造成的低效部分，减少人员费用、维修费用和剪冲工序的开支，提高剪切作业的效率。如果目前生产能力不足，可在处理国产横剪线，保留进口横剪线的同时，再引进一条新的横剪线以满足生产需要。该厂目前的，清况属于生产能力过剩。b·对于总装车间的问题，由于汽相干燥设备中的仪表计量装置附属于整体设备，不可能单独更新，因此需要对汽相千燥线是否进行总体更新进行经济评价。一条新的汽相干燥线投资约需1000万元，可使用15年左右，仪表计量不准确造成每年的资源浪费为69016·32元。根据这些数据可以粗略计算一下更新汽相干燥线的净现值:NPV=-1000万+69016.32x(P/A，i②，15)=-1000万+69016.32x8.0607=-944368万元0可见整体更新汽相干燥设备是不可行的。另一种方案是更新汽相干燥设备中的关键设备——机械真空泵。它的现时市场价值约为3万元，使用年限12年，因真空泵陈旧引起每年增加资源消耗414097.92元，可以粗略计算购买真空泵的净现值:NPV=-30000+414097.92(P/A,i③,12)=-30000+414097.92X7.1607=293523.98元0由计算结果，可以得出以下结论:在目前情况下，整体上更新汽相干燥生产线是不经济的，应该购买可单独运转的机械真空泵。通过更新部分设备，提高汽相干燥作业的整体效率，降低资源消耗。等汽相干燥设备到达使用年限时，再更新整体设备。类似的分析可用于其它作业中心。例如，泵漏喷砂作业是低效作业，因为它包含了油箱及附件一次泵漏和喷砂通不过而进行返工、修理后的再次及多次实验，低效作业部分导致了人工、动力、设备等资源的浪费。降低资源消耗的方法是减少每台变压器、电抗器的油箱和附件的重复实验次数或机器工时，途径是通过前面作业环节的全面质量管理，坚决杜绝前道工序不合格的产品进人下道工序，保证泵漏实验一次合格，喷砂一次通过。1.作业动因分析----判断作业的增值性当我们将资源费用归集到相应的作业上形成作业成本库后，如何准确地把第一步归集到作业成本库中的资源费用进一步分配到各项产出上去，这需要引人作业动因的概念。作