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查帕拉尔钢铁公司知识管理案例提起知识管理，人们往往想到的高新技术产业，而像一些传统产业则被人忽视，所以有了“朝阳工业”和“夕阳工业”之分。事实上，只有夕阳的管理，没有夕阳的企业。传统产业与知识管理的结合，一样能保持蓬勃向上的朝气。美国查帕拉尔钢铁公司就是一个很好的例子。查帕拉尔钢铁公司在美国钢铁行业排名第十，员工不超过千人。与一些冶金企业一样，庞大的铸炉森然而立；灼热的空气中弥漫着铁和碳的味道。电极间的电孤把回收的汽车车身融化，温度高达华氏3000度。健壮的工人与巨大设备比起来微不足道。然而，靠独特的知识管理系统，该公司在过去的近20年的时间里，多次创造了行业的世界纪录：1990年，它生产一吨钢材用1．5人小时，美国平均是5．3小时，日本是5．6小时，德国是5．7小时。查帕拉尔公司还是美国第一家(日本之外的第二家)获准使用日本产业标准认证其普通结构钢材的公司。在公司获得丰厚收益的同时，企业管理者们也名利双收。流畅的知识传播体系在一般人看来，冶金企业就是高炉、铁水、钢锭和满脸烟灰的工人，很难与书卷气十足的知识管理联系在一起。考察过查帕拉尔公司的专家无不留下这样的印象：查帕拉尔公司首先是一个有机的学习系统。正如首席执行官福沃德所说：我可以把竞争对手领到工厂，让他们“看任何东西，但我们不会有任何损失，因为那些东西他们学不走”。他如此自信，是因为知识管理的组织是一个综合的有机体，并且不断变化和自我更新。就算竞争者摸准了窍门，模仿也要时间；到了那时候，查帕拉尔公司管理者相信，他们会有新变化。系统就在变化的环境中演变。福沃德说：“时时刻刻，我们都如履薄冰。假如我们的产品价格过高，所有的竞争者就会乘虚而人。我们必须保持领先地位。要保持领先，就意味着查帕拉尔公司必须以低成本生产高质量的钢材。这种战略观念实行得如何，其标志就是：它多大程度地执行并影响组织内微观和宏观决策。因为它必须直接转化为可操作的规则，即生产的运作指南，否则就难有作为。世界领先的目标需要超越现有的技术创新，其中产量不断提高是保持成本优势的条件，而产量提高不能以质量下降或工人的安全性降低为代价。所以，公司每个小时、每项活动的目标都一目了然：生产更多的钢材，胜过任何对手。在查帕拉尔公司中，关系到目前和将来发展的知识由四项初级学习活动来创造和控制。其中有三项是内部的：一是共享的、创造性的问题解决办法，主要是为了当前的产品；二是完善和集成新方法和工具，目的是为了强化内部操作；三是正式与非正式的实验，目的是为将来积蓄能力。另一项活动是外部的，即从外界吸收专家的知识。促进知识在企业内流动和传播是知识管理的重要内容。为此，查帕拉尔公司在长期的管理活动中形成了有效的创新体系和传播体系。在查帕拉尔公司，知识能在各方向上自由流动，这不仅是因为公司的规模小，更主要的是公司扫清了流动的障碍。从纵向流动的渠道来说，轧钢车间从一线工人到首席执行官只有两个层次，任何人之间的交流都很容易。车间日记上记载着，“只要你有诀窍，你就可以告诉任何人--从总裁福沃德先生到你的同事。想到了什么，就说什么。知无不言，言无不尽。我们这里不存在不合适的问题”。这样的例子是经常可以看到的，比如，一位工人拦住路过的高登·福沃德，和他讨论新产品中存在的问题。这说明，在查帕拉尔公司中，信息确是自由流动的。类似的例子还有，工人在换工作服时，就能从他们的副总裁那里得到反馈信息。因为盛放工作服柜子的房间就在副总裁办公室的附近，在这里遇到副总裁的机会很多。信息横向流动也是非常顺畅的。保障部门的负责人说，“在查帕拉尔公司，每个人和全部生产过程息息相关。工人不是被拴在特定的领域”。例如，在公司，不是特定的检验员来确认产品质量，向质管部门汇报，而是由操作员执行；再如，尽管设立了专门的市场部门，每位员工仍然把自己视作公司的推销员--从首席执行官到出纳员，公司的所有人都有商务名片，都可以代表公司与客户洽谈业务。主人翁的感觉很重要。运用知识创新知识在知识管理中，促进知识的运用并在实践中创造新的知识是管理的最终目的。在查帕拉尔公司，员工们把共同的问题解决在公司的学习型环境中，企业的技术进步是每个人而不仅是专家的责任。一个领班说“大家一起努力，90％的问题都用不着等到第二天上午的会议，我们马上就能解决。”查帕拉尔公司保障部门的负责人说，这种做法的最大优点之一是“每个人都有新观念。一线的操作工人积极投入，因为他们看到了问题的发生”。例如，在一项新产品计划开始的几周内，当一种冷凝管破裂时，马上组成了一个小组(由焊工、工头、采购员组成)，来讨论这个问题。一个高级操作员说，“当类似的问题发生时，要是没有现成的解决办法，我们就分析问题的成因。任何人都不会说，‘这事不该我管’或‘我对此一无所知’。我们要做的是提出观点”。在这种情况下，“每个人都去通过电话，找那些他们认为能有助于解决问题的人--包括卖主和专家，用不了三四个小时，就有了回音。服务人员来了，我们一起解决问题。要是不这样，假如只有一两个管理人员负责，其他人都不管，可能要多花费十倍的精力和时间才能解决问题”。查帕拉尔公司竞争力经久不衰，还因为他们坚持不懈地改进生产过程。管理者的基本观念是，任何购买来的设备都有可改进之处；对新设备的完善与革新相伴进行。许多革新达到了可以申请专利的程度。轧钢机的设计能力只有8英寸厚，但经过他们的改进，可以加工14英寸厚的钢板，以致卖主想买回他们的改进技术。这是“自己去做”的公司，没有一成不变的职位，仅有极少数位置像是班组的样子(例如人事部)。他们有50名正规大学毕业的工程师和技师，所有的人都与整个生产线密切相关，直接和钢铁生产联系着。对生产方法的决策尽可能交给企业的最底层去处理，因为那是“知识产生的地方”。如有改进，则立即应用。无须等待管理者的决定和“标准化”的操作规范出台。要是它管用，它自然就是标准。如果它能改进运行效果，其他人马上会效仿。一位员工解释说，“技工、或是我自己、一直到最高层，所有人都可能产生好主意。有了好想法，干就是了”。选择带头人，既要注重知识创新能力，也要重视知识转移的能力。因为很多情况下，知识在水平方向上的流动占相当大比例。工作结构是以知识散布为目标设计和建立的。举一个例子，比如一个新产品试制成功后，随后的接收工序工人中，只有两组是受过训练的。经过8周的高强度运行，他们被分散到其他班组。他们所学习和吸收的知识就逐渐渗透到了所有工人中去。容忍失败激励成功企业的竞争环境在变，知识也在不停地生成、老化、再生，然而在查帕拉尔公司，有利于知识共享、知识创新的价值观似乎成了公司进行知识管理清晰而一贯的支持。价值体系的支持。有助于创建学习型环境的价值观念有：对个人的尊重；对失败的允许；对外来观念的开放态度。基于所有的员工都可以做出贡献(如果他们愿意学习的话)的前提，福沃德说，“要是我们能让员工克服自我意识，我们就有能力撼动山岳。”在查帕拉尔公司，没有单独设立的研发部门。他们有与众不同的观念，其他公司的口头语是“小心，别让礁石把船碰翻”。在这里，公司的做法是：“用船把礁石碰翻”。我们不懂得什么叫做极限。我们只想改变、超越”。查帕拉尔公司的雇员往往不知道产品创新的源泉在哪里。公司的一位经理人员说：“不好说谁发明厂新的想法。这样说也没有任何意义。大家同样为成果而自豪；要是实验失败，所有的人都承担失败。另外的地方，可能是少数人完成厂多数的创新工作。我们是许多人一起干，每人一点，积少成多。”在查帕拉尔，并没有硬性要求(在这一点上与日本公司不同)，规定员工一定数量的革新创意。副总裁戴维·佛尔尼说：“如果你有新的主意，并不需要你对它的效果做保证。有效果的创新是多个新主意综合的结果。经过一个孕育成熟的阶段后，大家就明白它的效用了。关键在于看到思想中的闪光点--这正是我们没有设立建议箱的原因。建议箱意味着你把思想藏起来，大家都看不到。”创造知识需要的是不断超越司空见惯的东西。所有的查帕拉尔员工都是富有技巧的实验专家。实验的结果有两个决定因素：实验者的技能和存在的风险。要是一个参观者看到密布的天车会大吃一惊，那是他们正在做的一个风险极大的实验项目。通过这种实验，指挥者可以更直观地理解实验所具有的风险，可以更好地评价问题。与此同时，一些很特别的、成本低廉、并不科学的实验也在进行当中。经过不断演化，公司的管理系统可以对学习行为起促进和回报作用。由于员工必须足革新者，不断向现状挑战，所以，在招聘员工时，要对他们的潜力、学习态度、对特定领域的兴趣和热情加以考虑。作出是否雇用决定的是--将来可能和他们一起工作的同事。公司对个人的奖励是与个人对公司的贡献相关的。查帕拉尔公司中没有时间概念。首席执行官福沃德喜欢这样说，管理体系是为97％的员工设计的，这些员工愿意“把全天的精力投入工作”。奖金是和公司的效益挂钩的。一位操作员评论说：“公司挣的钱越多，我挣的钱也越多。效益共亨的机制使我们从内心产生自豪。”另外，93％的员工持有公司股票，占公司股票总额的3％公司中有正式和非正式的培训项目。尽管查帕拉尔的管理者送一些工人回学校攻读更高的学位，他们也对厂内的非同寻常的正式学徒式培训大量投资。