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成本控制实施草案成本管理现状就目前对公司各部门成本控制的了解，只能有限的大致归纳如下几点:1、成本控制无体系,公司大部分员工都有一定的节约意识,但缺乏系统的控制体系。2、成本统计、核算不够科学、全面、细致、准确、缺乏具体的费用分析和建议。3、没有建立材料、工时等费用耗费标准或计划的实施、跟踪及控制,致使处于失控状态。4、各部门基础数据相对较差,并且相互的协作意识欠佳。5、没有建立成本数据系统,信息的收集、反馈存在一定的障碍,不能及时、有效地进行成本分析。6、管理层成本控制及监控力度欠佳。7、成本控制目前的数据主要来源于财务的事后归集与核算。在此基础上进行明细分列,如果基础数据有误,成本核算如同虚设。鉴于上述情况,我认为建立适应我公司成本控制体系,势在必行。二、实施涉骤及措施1、组织建设:首先要将成本控制工作提升到一定高度,建立完善的组织机构。既有高层领导的决策能力,又有具体的操控技能。因此特规定:以总经理为中心;公司行政隶属划分为单位;各部门总监、部长为首要负责人,以财务部为主要管理机构,形成以点带面的框架组织。2、制度建设:建立公司成本控制规定建立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工3、广泛征求意见,发挥团队智慧:要求每个部门负责人针对自己部门成本控制方面提出书面意见,统一收集到总经理办公室,然后针对每个部门所提出的控制要点召开专题分析会,并进行布置任务,开展工作。4、规范流程:凡涉及购入、费用的合同,材料、设备的出入、费用支付等各业务,在原流程的基础上增加审核流程。5、明确方法:明确各部门职员、主管、经理、部长、总监各自应掌控的范围。6、建立有效的网络支持系统:首先建立ERP数据共享系统,开通材料信息收集反馈渠道。7、建立财务经济分析会议例会制度:每月一次,由财务组织各部门对上个月生产经营活动进行经济分析,拿出具体的数字结合预算标准进行分析,找出问题,提出改进改进意见,使各部门随时掌握有关成本控制情况,以作改善。8、制订相应的成本标准;成本标准是成本控制的准绳,成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合,还不能满足具体控制的要求,这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法,大致有三种:(1)计划指标分解:即将大指标分解为小指标。分解时,可以按部门、单位分解,也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解,若更细致一点,还可以按工序进行分解。(2)财务预算:就是用制订预算的办法来制订控制标准。财务部门要牵头来制订年、月的费用开支预算,并把它作为成本控制的标准,采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。(3)定额管控;就是建立起定额和费用开支限额,并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里,凡是能建立定额的地方,都应把定额建立起来,如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。在采用上述方法确定成本控制标准时,一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系(如和质量、生产效率等关系),从完成企业的总体目标出发,经过综合平衡,防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。(4)、监督成本的形成:这就是根据控制标准,对成本形成的各个项目,经常影响指标的各项条件，所成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。9、成本日常控制的主要方面有:(1)材料费用的日常控制:车间要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作,实行首件检查,防止成批报废。设备维修要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况,不合要求不能开工生产。仓库部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料,监督领料、补料、退料等制度的执行。生产计划人员要控制生产批量,合理下料,合理投料,监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制,一般由车间统计员负责,它要经常收集材料,分析对比,追踪原因,并会同有关部门和人员提出改进措施。（2）工资费用的日常控制。主要是车间对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外,生产计划人员要监督车间内部作业计划的合理安排,要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。部门负责人对上述有关指标负责控制和核算、分析偏差,寻找原因。影响指标的各项条件,所以,成本日需控制要与生产作业控制导给合起来进行。(3)间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多,发生的情况各异。有定额的按定额控制,没有定额的按各项费用预算进行控制由各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督,并提出改进意见。上述各生产费用的日常控制,不仅要有专人负责和监督,而且要使费用发生的拟行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性,使成本的日常控制逐渐成效。三、组织结构设定成本控制领导小组领导小组组长:领导小组成员:成本分析主管:材料成本核算岗1人费用成本核算岗1人成本统计及分析岗1人成本控制组人员均可兼任四、成本控制组岗位职责(一)、领导小组组长职责负责公司成本控制工作的全面协调及管理。(二)、领导小组成员职责在组长领导下,负责对公司各部门成本控制工作的协调、监督、培训、考核(三)、执行小组成员职责负责各自所属部门成本的控制、管理,按照公司要求逐步推进成本的管控,并不断提升改善效果。(四)、材料成本核算岗位职责1、材料采购合同的保管。2、建立材料采购合同动态明细台账,以便随时记录合同执行情况。3、将采购订单、合同与设计部的采购清单进行核对。4、根据采购合同,对采购部提供的《到货通知单》或电子邮件及相关质检报告进行审核。对到货异常情况及时与采办部联系,并将异常情况及处理结果做详细记录,随合同保存。5、入库验收单、发票、请款单与仓库电脑账的审核。6、根据目标成本明细,对生产部开出的领料单进行数量、规格、工号等逐项审核、盖“成本专控”章后,返回领料人,并留存一份以备核查。7、根据手中的领料单对仓库电脑账进行审查,确认出库情况。8、根据工程进度洞察材料消耗情况。9、及时收集材料成本动态资料,对异常现象做出快速反应。(五)、成本统计岗位职责1、对作业现场工时按项目归集汇总,月末与管理部、财务部核对工时,计算当月工时率及单位工时额,并将工时归集资料留档做历史资料待查。2、根据工程进度及目标工时,审核工时消耗情况,对异常情况查明原因做出说明,提交相关领导及部门。3、跟踪、落实目标工时及其执行情况,按月提交工时统计报表。3、随时掌握各车间、工段工程进展情况。4、编制工程进度统计表,为使用部门提供及时有效信息。5、成本控制组的其他统计工作。(六)、成本分析主管岗位职责1、建立、完善公司成本控制、考核及奖罚制度,并跟踪、检查执行情况,对成本实行制度监控。2、组织、落实各项目标成本的制定及其执行情况。3、组织、建立完善的成本控制的分析系统。4、分析、总结目标成本控制情况。5、每月将目标成本控制情况及异常现象及时提交经济分析例会,为管理层提供充分、有效的管理依据。6、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化,做好成本管理中的全员、全过程、全方位的控制工作。五、各部门具体成本控制方法（一）、设计成本设计成本是事先控制产品成本的有效手段。是成本控制的首要环节,且是重中之重。控制好设计成本首先做好市场调研,掌握第一手的资料,选择有利的厂家,明确新开发产品的价格底线并据此制订出合理的消耗定额和目标成本,力求设计方案能真正做到以最少的人力、物力和财力达到规定的最佳设计要求。当然每个设计方案完成后都要进行实践的检验论证。根据我公司目前状况来看,由于现有产品、种类、市场分布等总体成本偏高,有关设计、工艺成本是否还有有较大的降值空间,故要求技术研发部门在原产品标准配置的基础上降低成本应该还有一定的空间。（二)、生产成本生产过程成本的控制,包括生产的各个工序和部门消耗的控制。但无论哪个生产环节和部门,它所控制的内容,基本上都是料、工、费的支出。1、原材料消耗的控制。根据技术部制定的图纸、工艺方法和工艺消耗定额的控制标准，在生产过程各环节，对原材料消耗进行控制。2、车间加工人员、每个机台对下料方法、材料利用率、回收率等进行控制，严格按照图纸、工艺、设备、工装进行操作，对原材料工艺消耗定额进行控制，推行综合利用，节约支出；3、生产管理人员要控制合理投产、合理调度、组织均衡生产、减少废品,提高材料利用率,控制原材料定额消耗不超支;4、车间要有专门人员监督材料消耗,分析材料消耗定额发生的偏差,找出原因,追踪责任者和提出改进措施。(三)、能源消耗的控制。能源消耗在成本中占比重很大,由于我公司产品的加工特殊性,对供热能源,环保处理等能源消耗的潜力也很大。能源消耗的控制,主要是燃料动力的控制,即对水、电、煤等消耗的控制。生产部门要严格控制设施的空运转率和无效作业率（四）、生产工时的控制：生产工时是日常成本控制的重要内容，除了劳动部门控制定员人数和制订劳动定额外，主要是由车间管理人员对生产现场的劳动（五）、废品损失的控制：废品损失对成本有多方面的影响，要认真控制废品损失。将废品损失指标，分解落实到各车间、班组。以减少废品造成的损失。对废品的回收控制，要保证废品及时挑出、交库，及时进行处理回收残值。（六）、采购成本控制：完善采购管理，降低采购成本。采购部门在接到公司计划时，应及时对采购计划进行评审，进行采购分析，决定采购多少以及何时采购。采购计划确认后，通过询价进行比值比价，最后综合供应商资质、信用、报价、售后服务等因素进行合同确认。在采购过程中，质量部和技术部应对所有的报价供应商进行评定，选取成本最低质量最优的厂家签订合同。另外，仓库管理人员要控制管理费和限额发料、退料、补料、回收废料等工作，质量、财务、工作人员也要不定时到库房、现场审核确认物料的领退，目前仓库库存较大，占用了空间和资金。（六）、降低企业人工成本的途径：1.减员增效:做到劳动力要素与生产要素的最佳结合:减员不是单纯地为了减几个人,其目的在于增效。增效,一是效率的提高。通过减员,克服人浮于事、效率低下的现象,实行优胜劣汰、择优上岗、人尽其才、提高劳动生产率,真正地实现人力资本的增值;二是效益的提高。通过减员,降低人工成本,以最少的投入取得最大的产出。2控制工资总量,搞活内部分配:效率优先,只有充分地发挥工资的约束机制、调控机制和激励机制的作用,才能得到投入产出的效益。工资不是福利,是一种投入,投入的目的是有效益,盲目的攀比工资水平,不注重工资效益,不注重人工费用,最终会导致人工成本上升。工资总额不可以也不可能一味追求提升,我们只有在控制其总额的情况下,充分发挥其约束、调控和激励的作用,搞活内部分配,提高企业的人工效率。因此,工资总量要适度,要符合工效挂钩的原则,期对计件工资进行评估和调整,以确保计件的科学性、合理性!如何在不增加人工成本的前提下,使有限的工资发挥更大的作用呢?要将有限的工资投入转化成较大的产出,就得有一套灵活的内部分配机制,一是引导职工合理流动;二是激励职工多作贡献。用经济手段调动职工的劳动积极性,对职工按有效劳动分配,从工资制度上要取消档案工资,全额与效益、贡献挂钩浮动。工资要向苦、脏、累、险岗位倾斜。3、科学定员、定责、定岗、定薪,优化组织结构;加强定员、定责、定岗、定薪的管理,达到组织优化,通过人员的优化提高产出来达到降低人工成本的目的。确定四定的最优化,那就是劳动的。要从研究人员需求的合理构成入手,通过增加有效劳动时间,减少消除无效劳动时间以提高工时利用率。其次,通过研究改进各种工作流程的工作方法提高工作效率、劳动效率。为了达到四定的优化，还要有一套精干高效、运转灵活的组织机构，优化的劳动组织。机构重叠必然会造成人浮干事，管理不畅、效率低下。四定不科学，达不到优化，达不到满负荷，劳动力就会造成浪费。也就是人工成本的投入伴随在产品中的劳动价值部分难以得到市场的承认，致使企业失去竞争的能力。因此要科学合理制定，要精简机构，撤岗并岗、实行专业化管理。以少儿精的人才消耗来取得企业最大的经济利益。4、提高劳动者素质,发挥人才效益;劳动者素质内容包括