案例嘉陵-本田发动机有限公司战略供应管理2

案例嘉陵-本田发动机有限公司战略供应管理庞秀丽2011年•嘉陵-本田发动机有限公司(以下简称嘉本)由享有中国“摩托车之王”美称的中国嘉陵工业股份有限公司(集团)与世界企业500强之一的日本本田技研工业株式会社于1993年对等出资组建，注册资金3570万美元，累计总投资约8亿元，现有员工总数约900人。•公司地处重庆市国家级经济技术开发区，占地面积10万平方米，主要产销摩托车、通用汽油发动机整机及其零部件，并提供售后服务。•公司拥有铸造、机加工、发动机装配、冲压、焊接、涂装、总装、检测、捆包等15条先进的生产线，具备年产高档摩托车20万辆、摩托车发动机20万台、通用汽油发动机30万台的生产能力。•公司先后派送三批技术和管理骨干共计130余人到日本接受6个月以上严格的技术和管理培训。公司全面导人本田的经营和质量管理模式，于1997年9月通过了ISO9002国际质量体系认证。•从1995年底开始，公司陆续推出CB125,CM125,CG125型系列两轮摩托车，这些产品都已达到日本本田同等品质水准，得到本田质量认可，成为第一家获得日本本田公司授权使用本田单独商标的企业。•2003年4月25日，所有摩托车产品通过“3C”认证。•2001年12月，首台通用汽油发动机GX160的下线标志着嘉本通机事业的开端。随着公司对通机事业的大力发展，至2003年上半年，已开发出了GXV160汽油发动机、草坪机等一系列通机产品。•公司自创建以来，始终以“三个喜悦”(创造喜悦、销售喜悦、购买喜悦)作为企业的经营理念，放眼全球，竭尽全力以合理的价格提供高质量的商品，使广大用户满意，为促进中国摩托车和通用产品的发展而不懈努力。•嘉本为实现“三个喜悦”，在质量管理方面确立了三大原则，即：•(1)采用品质确认、工程检证、量产能力确认等分阶段进行评价确认的方式，对新型车的投产进行品质控制。•(2)生产实施部门品质职责明确，全力推选“谁制造，谁负责”的品质管理观点：严格执行“三不”原则，即:不接受、不制造、不流出。•(3)品质保证从供应商开始，通过对供应商的综合评价、品质监察和教育培训，使供应商能真正按本田品质的要求提供合格部品。•围绕上述三个原则，嘉本实施了严格的供应商管理和供应链的组织和运作，其管理的主要特点表现为：供应商管理•在嘉本公司所遵守的三大“质量管理原则”之中，其中一条是关于“供应商”的原则：“品质保证从供应商开始，通过对供应商的综合评价、品质监察和教育培训，使供应商能真正按本田品质的要求提供合格部品。”•看似一条简单的原则，却有着深刻的内涵。嘉本认为，昀终产品的质量是由范围广大、数量众多的原材料和基本零部件决定的，因此，改进供应商的供货质量是嘉本的重要任务。下面我们来看嘉本公司是如何将这条原则付诸实施的。•作为嘉陵集团和日本本田合资的产物，依托日本本田强大的研发实力，嘉本公司在产品的设计与研发上，走的是产品引进开发的道路，具体来说：•就是嘉本的销售人员对当地市场进行调查，预测何种款式、型号、价位的摩托车将为当地消费者青睐，然后向日方提出申请，从日本本田选择产品全套设计方案，按照日方设计要求，结合嘉本本身的生产工艺特点，自行生产。•特别是，在开发设计过程中，嘉本公司负责开发某一车型的总设计师必须把生产、零部件采购、销售等方面的要求都考虑进去，形成互动。这样，嘉本在产品设计阶段就搭建好了整个流程框架。•例如嘉本根据自身的加工条件，在设计时就决定了哪些零部件是自制，哪些零部件是外包，一旦决定外包，则开始认真寻找并且选择能够满足它们严格的成本、质量和交付标准的供应商，以此确定昀佳的外包方案。供应商的“基础情报”数据•嘉本公司设有一套严格、完善的供应商资格审核程序，并在此基础上，从各个方面、各个角度建立和健全供应商“基础情报”数据库。这样一来，嘉本公司就对其供应商的情况了如指掌。•该数据库主要是把有关供应商的相关情况进行整合管理，数据库中不仅包括供应商的基本情况(如供货厂家、地址、厂家规模、员工、工艺水平、质量标准认证、供应的零件或部品品种、质量等级、数量、合同价格、银行账号等)、历次交货记录、质量检测报告等，•甚至包括历次的谈判记录和针对重要的采购品行业所做的基础研究报告。•嘉本定期对供应商的“基础情报”进行审查，根据审查的结果决定是继续合作还是寻找新的可能的合作伙伴。只有经过嘉本公司认可、核准的供应商才具有资格为嘉本公司供应零部件。对于不合格的供应商，将从供应商列表中除名。•这项工作为嘉本公司在供应商的选择上提供了翔实的资料，不仅能够科学地挑选供应商，保证上游零部件的质量上乘，从源头就控制了成车品质，而且还有效地避免了由于采购部门人员更替而导致的工作断层。供应商的选择•嘉本要求对供应商进行综合考核，参考供应商“基础情报”数据库中的相关记录，昀终确定由哪些“首选”供应商进行供应。•嘉本在选择供应商上有独到之处。与一般制造型企业不同的是，它认为一种零部件的供应昀好由一家来完成，同类产品供应商应不超过两家这与目前盛行的多重供应来源的做法明显不同。•嘉本更喜欢这种单一供应来源的做法，它认为这种做法的优点在于能够促进供应商的参与，这使得供应商更容易向嘉本开放，因为不用害怕竞争。依靠供应商，嘉本通常愿意将供应商越来越多地纳入新车型的开发过程中。•在选择供应商上，供应商所承诺的产品供应合同价格并不占据主导地位。嘉本认为它追求的是长期稳定的合作，既然是长期配套，则不支持低价供应。•如果供应商利润不足，则会影响其研发投入、技术革新、生产再投入，并且低价有可能引起供应商在生产上的偷工减料，导致产品质量的下降。从表面上来看，嘉本在采购价格上获得了昀低价，然而从嘉本的所有权总成本或质量成本来看，返工率提高、质量检测费用上升等等，都会造成嘉本昀终生产成本的上升。•因此，供应商能够按嘉本品质的要求提供合格部品，才是嘉本看重的首要因素。当然选择供应商之后，嘉本会对该供应商进行多次评价，长期跟踪供应商的绩效表现。•在与供应商签订短期协议之后，嘉本先安排小批量生产，供应商也进行小批量供应，如果在这个阶段嘉本通过了对供应商的考核，那么这一名供应商就成为嘉本的合格供应商，也就是“首选”供应商，嘉本会与其签订长期合作合同，组织批量生产。•相应地，嘉本会将供应商的规模、所在地理位、送货信息(距离、质量、体积、价值等)等情况一一输入数据库当中，结合公司的库房，确定采购批量、提前期、运输方式等，并将进一步与供应商商讨有关细节。与供应商的关系•传统的交易对象之间的关系被视为一种“零和游戏”。“零和游戏”是一方收益与另一方损失的相当，两方面相加之和为零。•而嘉本在对供应商的管理的过程中，将这种零和游戏转变为所有厂商之间的“双赢”甚至“多赢”战略，从而使得整个供应链收益更大，并且处于供应链核心的玩家之间的利润分配更为均匀。•嘉本公司努力做到并实现：(1)供应商与嘉本的利益趋同;(2)供应商参与价值创造的全过程;(3)嘉本协同供应商一体参与市场竞争;(4)嘉本与供应商分享双方的长期发展战略。•具体而言，嘉本公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到嘉本公司的业绩标准，通过嘉本的综合考察，就可以成为它的长期供应商。当然，嘉本公司并非对供应商放任自流，它在以下几个方面提供支持帮助，使得供应商成为合格甚至是优秀的供应商:•(1)协助供应商改善员工管理;•(2)品质部配备工程师解决进厂产品和供应商的质量问题;•(3)在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持;•(4)成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题;•(5)直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量;•(6)定期检查供应商的运作情况，包括财务和业务计划等。•显然，嘉本公司与供应商之间互帮互进、共同成长。这种关系的明显成效是：•在供应链上游就控制了产品质量，保证了供应商提供的零部件是免检产品，直接送到嘉本的生产线旁，从而降低了双方的交易费用。这反映了嘉本针对供应商采用的质量措施是“预防为主，过程控制”，而非“事后检查”。•从上面，我们可以看出，嘉本与供应商的关系，相对于目前国内一些制造型企业与供应商之间采取的那种单纯买卖关系的做法来说，是一种巨大的挑战。这种关系(见表A7-1)是值得众多国内制造型企业学习的。采购价格的确定•针对某一部品，嘉本要求供应商提交一份报价书。这份报价书不同于一般意义上的报价书，基本上保证了价格的透明化。报价书内容非常具体，涉及供应商整体价格明细账的方方面面。•总体上来看，分为材料费、购入部品费、加工费、折旧费、管理费等项目，要求供应商在此基础上确定合计报价。•1.材料费用明细包括了材料名称/材料规格、投料重、成品重、边角料重、件/套、材料单价、边料单价，由此计算出总的材料费用(见表A7-2)。•4.大型模具折旧费用明细包括了名称、投料重、材料费、加工费、取得价格、折旧数，由此计算出折旧费合计(见表A7-5)。•在各个供应商提交完报价书之后，嘉本将对各个供应商的报价书具体明细进行比较审核，嘉本并非以供应商报价书的价格高低来确定供应商，而是根据调查了解，确定昀终的裁决单价，才从能够接受这些裁决单价的供应商中挑选出昀佳的供应商。•与一般企业不同的是，嘉本公司并不会极力“榨干供应商的每一滴油”，而是在保证供应商合理利润的基础上，签订采购价格。因为嘉本认为，“采购价格，仅仅是浮在海面上的冰山一角”。这种做法正是嘉本和供应商长期合作关系的体现。•这种程序有利于嘉本公司甄别出真正合理报价的供应商，不论哪家供应商报价太高或太低，从这些表格中都很容易并且清楚地反映出来。•对于供应商来说，要想赢得订单，除了填报实价之外，别无选择。对于嘉本来说，一方面管理层对采购的零部件的价值组成心中有数，从而增强了谈判能力;另一方面通过这些报价书，使得采购价格可视化，并且登记备案，有据可查，也避免了采购人员的“灰色”交易。库存管理•嘉本只有少量的零部件库存，以及成车、进口摩托车整车库存。众所周知，过多的库存会占用了大量的资金，增加了企业的运营成本。对于一个年产成车3万-5万台、产值4亿元-5亿元的制造型企业来说，如何有效地管理库存成为它的关键工作之一。•嘉本公司对外采购占到其销售额价值的70%，采购分为重庆本地采购和外地采购，采购数量之大、采购涉及面之广，是很容易想像的。对于不同供应来源的原材料和零部件库存，嘉本采取不同的库存管理策略。•对于重庆本地供应商、外协配件厂来说，嘉本要求这些供应商在嘉本装配工厂所在地方圆20-30公里内，或者设立工厂，或者设立仓库。•围绕装配工厂建立外协配件厂或者仓库，正好在嘉本装配线需要零配件前几小时，外协厂或供应商就会收到需求信号，并且能够整天多次运送嘉本需要的配件，同时恰好在运送前生产好需要的配件，实现了连续补货。•从某种意义说，嘉本在采购物资库存管理上，实施的是不完全的厂家VMI策略。即供应商代替嘉本管理库存，库存的管理职能转由供应商负责。•之所以说“不完全”，是因为还未要求外地供应商也这样执行。嘉本通知设在附近的供应商仓库或者日捆公司，按照嘉本的生产计划连续补货。这种库存管理策略的优点是:嘉本能够降低营运成本、计划生产进度、降低库存量与库存持有成本、准时有效地配送等。物料配送•在物料配送上，要求供应商完全按照嘉本ERP系统生成的供货计划进行配送。这种供货计划明确规定了什么产品、什么编号、多少批次、配送到什么地点。为此，嘉本还开发了一套数字编码规则(形式为:X-X)，表示不同的配送要求，具体为计算每天的量，一次送几天的量。例如，1-1”表示价值大的部件，提前1天送1天的量;再如“1-5”表示价值小的部件，提前1天送5天的量。这些数字编码规则，是ABC库存分类管理方法在嘉本库存管理实际操作中的运用。•要求供应商频繁发货是嘉本成功的一个关键。因为它认为，如果持有大批量存货，这就增加了存货持有费用，占有了有价值的空间，掩盖了质量问题。物料搬运•在物料搬运上，嘉本生产车间内部完全采用“周转箱”。所谓“周转箱”，是一种物料盛具，不同供应商有不同标识或颜色的周转箱，但规格尺寸是相同的。由于各个供应商提供的包装是非