上市和国际化

在过去的三十多年里，中国民营企业取得了巨大的飞跃和发展，众多优秀的民营企业迅猛崛起于国内和国际市场，金融危机也未能抑制中国民营企业上市和国际化扩张的雄心。然而，上市和走向国际化，很多民企还面临着亟需突破的人才问题。民企三大人才困局人才短缺使民企发展受阻：中国民企所处发展阶段不尽相同，但无论是正在酝酿上市的，还是在加强国际市场开拓的企业，均面临着人才短缺的困境。万宝盛华2009年民营企业人才策略调查*结果显示，在酝酿上市的中国民企中，有36%的企业内部缺乏支持上市发展的关键性人才；而中国民企走不出国门的主要原因，很大程度上也是人才匮乏所致。调查显示，41%的民企在国际化进程中难以吸引到国际化发展所需的人才。（参考图表1）“空降兵”存活率不尽人意：内部人才储备不足直接导致了民企在快速发展中过于依赖“空降兵”。但是，部分民企引进“空降兵”具有一定的盲目性。期望值过高，自身制度和管理不够完善，缺乏“空降兵”生存的土壤，使“空降兵”的存活率并不尽人意。调查发现，20%处于上上市和国际化：中国民企的人才策略2009年12月*万宝盛华2009年民营企业人才策略调查是万宝盛华（中国）在2009年8-9月对10个城市166家民营企业开展的一项调研，目的是了解民营企业在创业、成长、上市、国际化发展中所遇到的人力资源管理和招聘方面的问题和挑战，为民营企业制定人才策略提供支持。36%图表1：民企在上市和国际化阶段日常招聘和管理过程中遇到的问题图表1：民企在上市和国际化阶段日常招聘和管理过程中遇到的问题组织架构和管理制度调整难度大内部缺乏支持上市发展的关键性人才难以招到支持上市发展的人才人员流动频繁41%36%27%20%人员流动频繁难以吸引到国际化发展所需人才人力配置成本增加缺乏跨国招聘和管理经验41%41%19%38%上市阶段上市阶段国际化阶段国际化阶段信息来源：万宝盛华2009年民营企业人才策略调查人才短缺、“空降兵”存活率不高、人力资源部门势单力薄成为中国民企上市和国际化的三大人才困局打造民企雇主品牌，构建和完善制度管理文化，制定内外兼修的人才吸引和保留的策略，是助力中国民企上市和国际化的重要因素重视和提升民企人力资源部门的地位和作用，并借助外力，将获得事半功倍的效果本文重点市阶段的民企和19%处于国际化阶段的民企忍受着人才流动频繁带来的痛苦。例如，一家集儿童用品研发、生产、销售为一体的民营公司，其大量招募的“空降兵”在二年内的存活率却不足四分之一。人力资源部门势单力薄：在过去相当长的一段时间内，由于部分民企缺乏健全的人力资源管理体系和雇主品牌意识，导致了其在现阶段组织优化难度和引进人才难度的加大。调查显示，有41%处于上市阶段的民企面临着组织架构和管理制度难以调整的困局，27%的民企难以招到支持公司上市发展所需要的人才；在进军国际化市场的过程中，38%的民企人力资源部门势单力薄，缺乏跨国招聘和管理经验。面对这三大人才困局，中国民企该如何突破？是照搬外企的人力资源管理模式？还是秉承外企精髓，创造出一种不失中国特色的人才策略？中国民企如何在这次经济复苏中奋起？内外兼修的人才策略“洋为中用”对于很多中国民企而言不失为一条捷径。当然不能一味地“拿来”，行业不同，发展阶段不同，做法也不同。要因企制宜，内外兼修。我们注意到有些民企已经意识到了这一点。在上市和国际化之前，他们主动地进行自我诊断或通过第三方的管理咨询服务公司进行评估，或从外部引进具有上市或国际化管理背景经验的人才，深层次地推进企业的管理和变革，适应新形势竞争的需要。但是，从目前的实际情况来看，中国民企上市和走向国际化，还需要进一步“修炼”。上市和国际化前奏：提升民企雇主品牌这次金融危机，有挑战，也有机遇。随着中国民企的崛起，人们开始改变观念，重新认识民企。这无疑增加了民企吸引人才的砝码。然而，对于有着上市和国际化目标的民企，吸引优秀的上市人才和国际化人才，让费尽周折引进的空降兵活下来，首先需要进行雇主品牌建设。向制度管理文化迈进：老板文化是民企在初创期因过度集权而形成的，也曾一度成为民企文化的代名词，为企业在创业阶段的快速发展起到了一定的推动作用。但伴随着创业阶段的结束，老板文化不但不能适应企业下一个阶段的发展，还令优秀的国际化人才望而却步。这就要求民企必须超越初创期老板独断式的管理风格，向制度管理文化迈进，以吸纳更多优秀的人才为企业所用。在人员招聘上，依托严谨、科学的甄选评估流程选用人才；在管理上，依靠科学合理的决策体系运营企业。一家高科技民营企业的经验颇值得借鉴。在其上市之前，通过引进外企具有丰富经验的人力资源管理人员，帮助企业明确和提升文化和价值观。由以前老板口头指挥，转变为通过公司制度、管理团队的言传身教以及员工的日常行为来落实企业的文化和价值观，为企业的可持续发展奠定了制度基础。重视人才投资：万宝盛华2009年民营企业人才策略调查结图表图表2：民企最常招聘的人才：民企最常招聘的人才54%52%40%32%29%24%22%20%19%18%15%12%物流配送行政办公室文员客户服务人力资源采购项目管理财会法务市场公关生产与质量控制销售设计研发IT信息来源：万宝盛华2009年民营企业人才策略调查“公司决策层一致认为，虽然企业在发展中会遇到暂时的瓶颈和困难，但是一定要舍得花精力和财力去投资人力资源。”欧阳谦湖南科力远高技术控股（集团）有限公司人力资源总监果显示，54%的民企最常招聘的人才为设计、研发类人才，位居所有需求人才之最，其次为销售技能领域的人才，占到52%。（参考图表2）这说明，中国民企正进入一个以研发和销售带动发展的新阶段。在由劳动密集型向技术密集型或资本密集型转型的过程中，中国民企需要扭转过去以廉价劳动力获得竞争优势的观念，在上市和国际化市场拓展上，要舍得投入时间、精力乃至资本进行人才技能升级。在这次危机中，之所以一些跨国民营企业能够急流勇进，在国外设立自己的研发和销售中心，就是因为他们注重对人力资源的投资，且大部分人才都是当地人。尽管这样做在当下可能导致人力成本增高，但这一举措却快速实现了企业国际化发展所需的最佳的人力配置。从长远的投资收益来看，也是“小投入，大收益”。保留空降人才：在招聘“空降兵”时，企业要坦诚地告知候选人公司目前的实际情况，且不要随意给出承诺。在人员的筛选上，民企要选择吻合公司文化、执行力强而且具有亲历亲为创业精神的人才加盟。当“空降兵”降落时，企业从一开始就要兑现之前的承诺，给予充分的支持和授权，让其能迅速站稳，发挥所长。其次，对“空降兵”要建立合理的期望值，设立阶段性目标，让其有充分的时间与组织磨合及建立信任，以期达成引进“空降兵”的目的。另外，对于家族型民企，要理清裙带关系，为“空降兵”提供长期生存的土壤，这是保留“空降兵”至关重要的因素。随着企业国际化程度的加深，外籍和外派员工亦在增多，企业应尊重不同国家的文化差异，关注他们个性化的需求，提供针对性的解决方案。如在员工被派驻某地的初始阶段，安排当地人员帮助他们尽快适应当地环境，解决生活问题；或者，实施员工帮助计划EAP等，确保外派员工的心理健康。助力上市和国际化：完善人力资源部门职能在上市或国际化进程中，很多民企才发现人力资源管理体系不够健全，才开始逐步完善人力资源部门的各项职能。然而，这样做并不能真正发挥人力资源部门的作用。从公司创立一开始，民企就应该发挥人力资源部门对业务战略的影响，给予人力资源管理者充分的空间和授权，根据公司的整体战略制定相应的人才战略，为各业务单元提供有力的支持和积极的建议。比如，在人才吸引和保留上，让人力资源部门走在业务拓展的前面，未雨绸缪地帮助企业储备下一个阶段所需的人才；在人才的配置上，使之与业务拓展齐头并进，通过灵活多样的用工形式，优化现有的人力配置，控制人力成本。而拥有系统化、健全的人力资源管理体系，本身也是企业实现顺利上市的必要条件。加速上市和国际化：内部培养和外部引进人才打天下和治天下不同，不同阶段企业所需的人才也不同。外资企业为了赢得中国市场，提出了人才本土化的策略，即用中国的人才去开拓和管理中国市场。对于开拓国际市场的民企而言，亦可借鉴。在国外市场的人才吸引和配置方面，民企应根据自身情况，结合国外的最佳实践，因地制宜，加速实现上市或国际化的目标。建立企业学院：面对人才短缺，民企可通过内部培养的方式，自助解决人才饥渴。湖南科力远新能源股份有限公司是一家集新型储能材料、先进电池及其延伸产品的研发、生产和销售于一体的现代化高新技术企业。该企业通过企业内部的管理学院，培训现有高管，为未来发展储备所需的高潜力管理人才，支持国际化发展。培养外派人才：面对国际化人才短缺的问题，民企可选派有潜力的人员赴海外实习，积累海外的工作经验。在对外派人员的筛选过程中，人力资源部门应邀请对所需人才有着更直观认识的海外团队参与决策，除对候选人的资历、绩效等硬性能力的考核外，还要注重环境适应能力的评估，如同海外团队合作的契合度等。其次，也可通过多样化的渠道来培养这类人才，如与商学院或人力资源公司进行相关培训项目的合作等。万宝盛华(ManpowerInc.纽约证券交易所股票代码：MAN)是全球人力资源雇佣与管理服务的领导者，《财富》世界500强企业。万宝盛华(中国)通过全国19个城市的分公司和近400位的专业招聘顾问，为中国本地企业提供灵活的中高级人才推荐、人才派遣、外包、整体化解决方案服务及人力资源管理咨询建议。更多关于万宝盛华，请浏览©2009万宝盛华（中国）　版权所有MC1603-0911-01性，同时在与专业顾问合作的过程中，该公司人力资源部门的工作能力也得到了快速提升。***显而易见，当前复苏的经济形势，对于很多有意上市和国际化的中国民企而言，是一个契机。而修炼内功，完成内外兼修的人才策略，无疑是中国民企通往上市和国际化目标的康庄大道。人才并购：中国的商业、法律环境和其他国家存在很大差别，在国内成绩卓著的管理人员，在国外工作不一定会如鱼得水。跨国并购可能是中国企业获得高素质国际化人才的快速途径之一。作为并购方，中国民企在人力资源管理上，要做好“后妈”角色，与被收购公司的员工和其他利益相关者建立良好关系，充分利用被并购方的优秀人才来管理企业。例如，宁波一家制造型企业通过收购一家日本光学元器件公司，获得了对方在光学领域尖端的技术人才和优秀的管理人才。收购后，在各个层次的人员配置上，该企业不拘一格，不限于国籍的差别，而是根据业务本身和客户的要求配置人才，给予原被收购方员工平等的职业发展机会和空间。借助外力：对于计划在不同国家开疆辟土的中国民企而言，招聘具有多个国家工作经验的人才有助于达到人力配置的最大化，有利于推进企业在多个国家的业务进程和跨国部门之间的通力合作。随着国际化发展的加剧，频繁的跨国交流，优秀的跨国企业已经为市场培养了具有多国工作背景的优秀员工。但是，在招揽和吸纳优秀的国际化人才上，大部分民企面临着缺乏跨国人才招聘经验的问题，而借助于人力资源公司的专业招聘优势可以解决这一问题。尤其是深谙中国市场又具有全球化服务网络的人力资源公司，有助于民企优化招聘流程，增强对人才的吸引力。在跨国人才招聘和管理上，外企在中国的发展经验颇值借鉴。一家国际知名的化妆品公司，通过将招聘流程外包给万宝盛华中国，获得了事半功倍的招聘效果：半年内完成了在中国20多个城市114名不同职能部门和技能领域的人员配置，推进了企业在中国市场深耕细作的进程，同时还节省了15%的招聘成本。国内一些企业也开始从过去由内部完成所有的人力资源管理事务，转而将部分或全部的工作委托给专业的人力资源机构。如一家以生活用纸为主导产品的民营企业，将公司多元化和国际化发展产生的新职位委托给专业的人力资源公司，既完成了招聘目标，保证了人员配置的质量和稳定