中国上市公司治理模式的主要问题

中国上市公司治理模式的主要问题中国上市公司治理模式的主要问题中国上市公司治理模式的主要问题中国上市公司治理模式的主要问题黄义志截至2002年7月31日，我国境内上市公司（A股）已达1187家，市值总额达45794.37亿元，流通市值15063.82亿元，融资额超过4500亿元，上市公司治理也经历了不断完善、不断规范的发展过程。但是，目前中国经济尚处于由计划向市场的转轨过程中，上市公司大部分是由国有企业转制而来，而中国证券市场还是一个新兴市场，这些都决定了中国上市公司治理机制的健全和完善还是刚刚起步，上市公司治理机制中还存在着不少问题。股权结构股权结构股权结构股权结构我国绝大部分上市公司由国企改制而成，我们的研究样本是截止到2002年9月10日上市的A股上市公司，共计1194家，目前尚未上市流通的国家股比重平均达36.86%（其中轻工机械高达88.58%），不能流通的法人股平均占17.61%（其中天津汽车高达84.97%），两者合计占到54.47%，与此相对应，社会流通股平均占45.53%左右，而且分布分散，机构投资者比重较小。这种具有现阶段中国特色的股权结构的缺陷是显而易见的。股权结构不合理，非流通的国有股、法人股所占比重太高，股权过分集中，可以说是现阶段中国上市公司治理机制的最大弊端。公司组织结构公司组织结构公司组织结构公司组织结构目前我国上市公司均按照公司法及交易所上市规则的要求，建立了股东大会、董事会、经理层、监事会各司其职、互相制衡的组织结构。有关监管机构还设立了独立董事和特派稽查员等，但是形式上的完善并不等于实质上的有效，目前比较突出的问题有两个：1.董事会独立性不强。现行的公司治理结构主要有两种模式，即控股股东模式和关键人模式。控股股东模式即控股股东利用自己拥有的控股地位，推荐自己的代表出任董事，在董事会里形成多数，从而把持董事会，使得公司经营决策都按照自己的意志进行；关键人模式通常为公司的最高级管理人员，大权独揽，且常常集控制权、执行权和监督权于一身，公司内部的一般员工(包括其他内部董事)和数量很少的外部独立董事，在公司治理过程中发挥的作用很小。这两种模式的共同特点就是公司的决策、权力中心——董事会的独立性受到干扰。虽然一些董事成员是由大股东或其他股东提名，但成为董事必须获得股东大会通过，也就是说董事是由全体股东任命的，因此，董事及董事会的职责就是追求股东价值最大化，对全体股东负责。而现在中国绝大多数上市公司的董事都把向提名自己的股东负责看成天经地义的事，他们以追求个别股东的单独利益为全部目的，这样做的结果只能使董事会的控制决策的正确性大打折扣，而公司的总体利益和长远利益得不到保障。2.监事会作用有限。根据《公司法》的规定，我国公司里的监事会与董事会同属于股东大会之下的两个执行机构，监事会具有与董事会平行的地位。但由于董事会具有决策权利，董事长是公司的法人代表，这就使得仅具有部分监督权的监事会实际上成为董事会之下的一个机构。加上我国的监事会主要由公司职工或股东代表组成，他们在行政关系上受制于董事会或兼任公司管理层的董事，而且监事会无权任免董事会或经理班子的成员，无权参与和否决董事会与经理班子的决策，这种状况导致即使董事会有违法违规行为，监事也不敢监督，监督作用难以发挥。即便设立外部监事，比如聘请教授、社会知名人士、专家和学者等兼任外部监事的，实际上更多的也只是充当顾问，他们在监督董事会的过程中由于各种因素约束经常显得力不从心，难以真正提高监事会的工作效率和水平。近年来，我国上市公司中违法违规现象屡见不鲜，监事会监督不力，负有不可推卸的责任。激励机制激励机制激励机制激励机制建立一套激励机制，最主要的是为了在减少代理成本的同时使董事、监事及高级管理人员为公司勤勉工作，实现公司利益最大化，这样最终受益的是全体股东。尽管董事、监事、高级管理人员及股东的各个利益群体在公司价值最大化方面存在一致性，但是涉及到利益分配方面则存在相当的差距。在建立激励机制方面，中国上市公司作了不少有益的探索。例如，根据经营绩效安排管理层的薪酬，有的公司实行了年薪制，有的实行了股票期权制。但总体来看，实行激励机制水平参差不齐，有效地实行激励机制的上市公司数目较少，而且由于国有企业一些僵化的体制规定，某些激励机制如股票期权等就难以实行到位。因此，我国上市公司的激励机制有待进一步完善。外部监督机制外部监督机制外部监督机制外部监督机制1.控制权市场。控制权市场主要是指通过收购兼并、资产重组等方式获取公司控制权，从而实施对公司的资产重组或董事会、经理层的改组变换，它是一个重要的外部激励和约束因素。控制权市场的形成对公司高级管理层是一个强大的外部压力，如果他们不勤勉工作，有可能导致公司业绩大幅下降，反映在股票市场上就是公司股票的大幅回落，低廉的股价容易引起外部有实力集团的注意，通过在股票市场上购买公司股票甚至发出要约收购得到公司控制权，从而原公司的董事、经理职位难保。在成熟的市场经济国家，控制权的争夺在股票市场上是一个非常正常的现象，而我国控制权市场的发展相对滞后，其主要原因就是股权结构不合理，透明度较差等。2.经理市场。经理市场是另—个从外部监督公司的重要机制。目前在英美发达国家都有较为成熟的经理市场，这样一个市场的存在促使公司经理勤勉工作，注重为公司创造价值，只有这样才能保住经理的位子，在经理人市场才会有良好的声誉。否则，有可能被董事会罢免，影响其职业前途。而我国的经理市场还较落后，甚至没有形成一个富有进取心、具备高素质的经理阶层。如果我们应用博弈论来解释，那么经济转轨时期的国企经理与行政组织之间实际上存在着重复博弈，这使行政组织成为强激励主体。这种强激励主体设计的强激励是通过企业业绩与经理职位变动联系，围绕着晋升、提拔等人事安排而形成的一项非正式的激励规则。而国企经理与企业组织之间是一次性博弈，这使企业组织变为一种弱激励主体。这种弱激励的制度特征不仅仅表现为现阶段企业缺乏股权、期权等长期激励的制度安排，更重要的是，企业组织设计和制定激励规则的权力是不完整的。不仅经理选择权没有掌握在企业组织手里，而且企业所设计的各项激励规则也是在经理无条件地服从行政组织的人事安排前提下发生作用的，行政组织任命和更换国企经理的不确定性，企业难以按照合约期限实施股权、期权等长期激励计划就是这种前提限制的结果。在这种情况下，有的上市公司出现选拔经理不看他的管理和协调能力而看他与某些关键人的关系如何的现象就不足为怪了。结果我们经常看到，经理首先用主要精力与投入对行政组织制定的各项激励规则作出反应，然后再考虑如何应对企业制定的激励规则。行政组织的激励规则是，一旦通过经理的不懈努力使企业绩效明显改善，经理就可能因提拔而很快地调离企业，那么，经理对这种激励制度的反应就是把“努力实现晋升，然后退出企业”作为最优选择。如果没有较快地得到晋升，那么，经理才会做出次优策略，努力寻求企业组织所带来的各种利益。因此，行政组织作为强激励主体，必然会弱化企业组织对经理的激励性，这就是我国的国企经理在长期关系中出现短期行为的原因所在。我国人事制度改革相对滞后，而且经理一般都是从公司内部进行选拔，外面的人很难入公司管理高层，这也是我国经理人市场发展滞后的重大原因。这种状况导致我国上市公司的经理层素质普遍不高，难以形成真正的经理人市场。3.缺乏董事问责机制。在现实中，由于缺乏良好的问责机制，单个董事在观念和行为上往往更多的是代表和追求本身(作为单个个人或代表特定的利益群体)利益，而不是代表整个公司的利益和追求公司价值最大化，不能对全体股东出色的履行诚信责任和勤勉尽责。在关键人模式或控股股东模式下，整个公司的运作为单个个人或单个股东所控制，股东大会、董事会、监事会的职责分工不明，往往成为橡皮图章，形同虚设。尤其是公司董事会的运作通常为关键人或控股股东所控制；而不是以集体决策为基础。在公司信息披露过程中，常常出现明显的利润操纵和股权市场的内幕交易等等违法乱纪现象。银广夏大量伪造和捏造涉及巨额出口款项的各种程序及单据，不仅仅是一个披露不实的问题，可以说是恶意欺诈。缺乏董事问责机制，导致了众多上市公司经营运作的低效率，这也是我国上市公司亏损面越来越大的一个原因。4.新闻舆论监督和社会公众监督较弱。现实中，新闻舆论和社会公众在监督过程中常常处于弱势地位，这种弱势地位不利于发挥新闻舆论和社会公众应有的监督作用。此外，我们现行法律在保护广大中小投资者利益方面存在一些缺陷甚至障碍，如何证明股东损失与公司虚假披露有必然联系，这已是长期困扰股民索赔的“瓶颈”，目前还没有切实有效的解决途径。资料来源:国务院发展研究中心信息网