中国联通瘦身健体精简机构实施方案

中国联通瘦身健体精简机构实施方案2017年8月28日一、思路和原则（一）总体思路贯彻国务院、国资委关于中央企业瘦身健体总体要求，落实公司聚焦战略和“三个一切经营管理理念，稳妥推进组织机构改革，瘦机构臃肿之身，改人浮于事之象，健高效管理之体，打造“小管理、大操作、强协同”的组织架构，建立面向客户与市场、为一线提供服务的倒三岿服务支撑体系，为公司持续健康发展提供坚强组织保障。（二）基本原则1.做好区隔与分离。一是基础业务和创新业务区乱基础业务围绕运营模式转型、核心能力构建、运营效率提高等要求，该下放的下放，该集约的集约；创新业务深入推进市场化，搞活机制，激发活力。二是管理职能和生产职能分离。严格控制管理部门，合理设置生产单位；从严从紧控制管理取数和人员编制。2．处理好三个关系。一是现有管理层级与扁平化的关系。清晰集引总部、省级分公司、地市分公司和县分公司/网格的定位，理清职责权限，在实现管理集约、资源穿透的基础上，探索推进地市分公司直管基层经营单元，二是专业化与综合化的关系。转变管理思维，强化资源共享和能力复用，基层综合化，上层集约化专业化，做好对基层的服务支撑。三是省级分公司和子公司的关系。调动销售线和产品线两个积极性，提升面向客户的营销能力和综合解决方案提供能力，发挥协同合力。3．平稳推进求实效。集团总部提出机构设置原则和控边界，在严控总量前提下，给省、地市分公司一定弹性；在具体机构设置上，下级公司可不与上级公司一一对应，鼓励在满足职能落地对接的前提下，尽可能减少机构和人员配置。二、机构精简要求与设置规则（一）明确集团总部、省级分公司、地市分公司、县分公司／网格（基层经营单元）四级组织定位1.集团总部负责“战略管控+集约运菅+支撑响应具体职责包括：（1）制定我略与规则，组织全局性市场经营（包括跨域政企客户营销）、网络技术演进、管控评价等。（2）组织开展金网集约化运营与支撑，包括互联网线上集约化经营（212C、2B2C）、创新能力平台构建、一干网络及全网公共网元建设、金网集中监控与调度、集中IT建设及支撑、物资集采及电子商城运营、财务共享等。（3）为省级分公司、地市分公司、县分公司/网格（基层经营单元）提供高效服务支撑。2、省级分公司负责“找术制定+运营组织+支撑响应”，具体职责包括：（1）落实集团战略和工作部署，制定战术、策略，加强穿透力，确保执行到位。（2）组织全省市场经营和省级政企客户营销（含国际），指导地市公司开展经菅管理活动。（3）本省集中化生产运菅与支撑，包括统筹规划全省网络建设，负责二干及省级公共网元建设；对全省网络进行集中监控和调度，集中维护和优化，省内IT规划、建设和支撑；物资集采和支撑保障；实施财务共享等。3．地市分公司负责“市场运营+支撑响应”，具体职责包括：（1）组织开展本地经营销售，负责本地政企客户营销〔含国际），重点地市公司可賦予一定的属地化产品和客户政策职能。（2）负责区域内生产运营与支撑，包括本地网络建设方案制定与实施〔城域网、无线网、宽带网k本地网维护、优化和属地响应。（3）对县分公司/网格（基层经营单元）提供集中支撑响应。4.县分公司/网格（基层经菅单元）负责销售服务。主要承担县域政企客户业务的销售服务，以及面向公众客户的销售。依据当地经济、人囗及县分公司收入规模、员工人数等指标，将县分公司分为三类进行管理。（二）提升基础业务领域运营管理效率1.管理和生产分离。管理部门指承担决策、组织、协调、指导等职能的部法例如：综合、财务、人力等综合职能部门，市场部、政企客户事业部等业务管理部门；网络建设部、运行维护部、信息化部等支撑部法生产单位指从事销售工作或以生产操作职能为主的部门，特点是直接接触客户（包括内部和外部），能清晰核算收入或者成本，有明确的、可量化考核的生产任务目标。例如：政企客户营销中心、网络管理中心、计费帐务中心、财务部下设的财务共享中心等。原则上各级管理部门称谓“××部”，生产单位称谓“××中心。下级公司在部门设置上跟上级公司一致的，取责也应该保持一致；如果不一致，要确保职能有效承接。2.压缩管理层级、管理部门和人员。严控管理部门，原则上不允许设置副部门级机构。整合相近职能，优化部门内设机构，能不设则不设。从严从紧控制管理职数和人员编制，鼓励人员下沉到一线。基于重大项目，可设定临时性专项办事机构，任务结束后辙销。3.生产单位专业化运营、集约化支撑。动态设置、调整生产单位，严格控制数量。直辖市分公司以及海南省分公司可以根据大本地网特点，在省级分公司本部按集约化生产原则设立若千专业化生产中心，明确与其工作性质相适应的人员管理、薪酬激励、考核评价等配套制度。4.简政放权，资源下沉，激发团队活力。在推进各级管理机构精简的同时，要同步推进简政放权，对于不该管、管不好的事项要舍得放手，在完善责权利对等机制的基础上积极授权，调动下级组织积极性。推进末梢综合化，将资源下沉到综合网格，给小CEO（团队负责人）用人权、考核分配权和资源支配权，促进个人、团队、专业线、公司的目标协同和利益一致。完善倒三角服务支撑体糸，做好一线服务支撑，让管理部门利益与一线利益一致，让一线的需求自下而上驱动企业组织体系运转。（三）激发创新业务领域活力1.通过子公司、业务单元等不同形式开展创新业务。分类管理2C、2B业务，提升面向客户的营销服务能力和综合解决方案提供能力。设立子公司必频依据市场驱动、目标牵引和资源整合，避免简单事务驱动；设立业务单元或者团队应采用项目型组织或者建立团队孵化机制，去行政化，弹性设置内设机构及人员编制。2.建立市场化结算和退出机制。创新类子公司应建立与大网资源的市场化结算关系，清晰衡量创新业务的价值贡献，匹配相应的激励约束机制。同时建立评估退出机制，对于业务成长性不足的创新业务及时淘汰退出。（四）集团总部机构设置规则当前总部机构精简已取得初步成效，部门数量从27个减少到20个；处室数量从238个减少到127个，其中净减少56个，生产分离55个；人员编制从1787人减少到891人，其中净减编347人，生产分离549人。下一步将根据业务发展需要持续进行调整优化，在进一步精简部门的同时，推进总部部门简政放权，优化业务流程。总部将尽快研究制定机构编制管理办法，对机构、编制、职数的管理原则、程序、标准做出明确规定。（五）省级分公司机构设置规则1.总体规则（1）北方省级分公司本部管理部门优化至18±2个，南方省分公司本部管理部门优化至16±2个，并鼓励省级分公司进一步主动压缩管理部门数量。（2）生产单位原则上数量不得超过8个，直辖市分公司和海南省分公司可适度增加。基础业务领域的生产单位从严控制，创新业务领域的生产单位可以通过试点形式进行设置，但要明确淘汰退出机制。（3）建立机构数量与收入规模关联机制。对于年收入规模大于100亿〔含）的省级分公司，年度收入在100亿的基础上每增加35亿，允许增设一个管理部门或生产单位。（4）省级分公司管理部门的设置如果与集团总部相同，原则上职责应跟总部部门对应；如果设置不相同，需要明确职责对应关系，避免职责落地出现真空。（5）优化基础业务各专业线职能。市场线应加大统筹；支撑线在运维、信息化和物资采购等领域鼓励集约化运营，职能线则鼓励精简合并。（6）创新业务要结合本地实际，整合资源，按照业务分类做好承接落地。（7）机构调整后流程要进行相应优化。2.各专业线机构设置（1）市场线。强化大市场统筹体系，由市场部统筹协调市场前端各部门。市场前端可按照渠道或客户群设置2一4个管理部门，明确设置的管理部门包括市场部、政企客户事业部和客户服务部。各省级分公司根据本地情况，既可以在市场部统筹下设立独立的渠道或业务运营部门（例如实体渠道部），也可以由市场部统一承担渠道或业务运营职责。可根据本单位情况设置若干生产中心。①整合产品创新部、电子商务部、互联网业务部等，设立电子商务运菅中心，强化212C集中运营和支撑。承接集团212C业务落地，同时拓展本省线上营销、21合作和电子商务拓展。在大市场统筹下，积极打通线上线下流程，提升生产交付、运营支撑和客户服务能力。②根据生产经营需要可以设置中台支撑中心。面向一线经营单元、基层单位以及合作伙伴等提供全方位支撑。③业务规模较大的省级分公司可以设置大客户营销中心。主要负责重点行业和名单制客户拓展，可根据行业重要性设置若干模块，模块可配备相应级别负责人。规模较小的省级分公司可将大客户营销中心与政企客户事业部合并设置。④根据业务发展需要可以设立创新类业务生产中心，但应具有市场前景和高速增长预期，并建立定期评估和淘汰机制。（2）支撑线。可以设置5一6个管理部门，鼓励在运维、建设、IT支撑和物资采购等领域实行集约化运营，提升生产效率。明确设立的管理部门包括网络建设部、运行维护部、信息化部、资产运营部、物资采购与管理部。具体设置意见如下：网络建设部一负责本地网络规划并统筹项目实施。运行维护部一负责本地网络运行和维护工作。信息化部一信息化部门的职责和人员配置根据总部信息化部的转型逐步进行平稳调整，省级分公司仍保留信息化部，释放的部分人力可投入到大数据、产业互联网等创新领域。信息安全部一结合行业主管部门对信息安全工作机构设置的要求，省级分公司信息安全部可以单设，也可与信息化部合署办公。资产运营部一负责固定资产投资与规划、非网络类实物资产管理与运营。物资采购与管理部一承接全国集中米购平台和电子商城在本省落地实施，开展本地物资采购与管理工作。支撑线可根据本省实际情况设置1一3个生产中心，也可以在生产中心下设置生产班组。（3）职能线。职能部门进行精简合并，总量控制在8个左右。明确设置的管理部门包括综合部、人力资源部、财务部、审计部、党群工作部、纪检、工会。企业发展部原则上与法律部合并设置。鼓励省级分公司进一步精简职能部门，并在财务等领域设置共享支撑单元。（4）创新业务领域做好承接落地。对于集团层面成立的2B、2C和21等创新业务板块和子公司，省级分公司在承接落地时应注重实效，不需要一一对应设置机构。。2B业务由本地系统集成分公司〔或者产业互联网公司）承接。整合云计算、大数据、物联网等创新业务团队与相关资源，为创新业务提供综合支撑。着重打造2B业务营销能力，与集专业子公司分工协作、形成合力。。集团2C子公司独立拓展游戏、音乐、阅读、视频等业务外部市场空间，省级分公司原则上由市场部对口协调开展业务，并按照市场化原则与2C子公司进行业务结算。（六）地市分公司机构设置规则各地市分公司本部设置管理部门11±3个。收入规模较小的地市分公司，鼓励进一步压缩管理部门数量，地市分公司是市场运营主体，应强化市场营销服务工作。省会城市分公司可根据实际情况增设1一2个具有本地化特点的部门。省会城市分公司的部分机构可与省级分公司合设。对于规模较小的地市公司，鼓励网络建设部和运行维护部合并。为支撑2B创新业务，可设置系统集成运营中心或者专业队。建立机构数量与收入规模关联机制。对于年收入规模大于10亿（含）的地市分公司，年度收入在10亿的基础上每增加5亿，允许增设一个管理部门或生产单位，最多可增设5个。（七）县分公司机构设置规则省级分公司可依据当地经济、人口及县分公司收入规模、员工人数等指标，将县分公司划分为三种管理模式：比照地市分公司管理，按照县分公司管理，按照网格〔基层经菅单元）管理。南北方可有所不同，直辖市分公司的区县分公司及网格可根据自身情况设置。1.比照地市分公司管理。对于收入规模较大、发展速度较快、贡献度排名靠前的县分公司，可比照地市分公司进行管理。2.按照县分公司管理。对于规模适中的县分公司，可以保留县分公司设置，县分公司弱化管理职能，职能管理由地市分公司本部支撑。其中，北方的县分公司着重做好面向公众、政企客户的营销，以及属地网络的建设维护，可设置综合部、建维中心、市场中心和政企客户营销中心等3一4个管理部门和支撑中心。南方的县分公司着重做好县域政企客户业务的销售和服务支撑工作，可设销售服务中心和政企客户营销中心等2个中心。3.按照网格管理。规模较小的，可不单独设立县分公司，设立综合