关于QC小组活动成果的几点看法

关于QC质量管理小组活动成果的几点看法摘要：QC质量管理小组是企业群众性质量管理活动的一种有效组织形式，QC质量管理小组的开展，可以有效促进公司在提高质量、降低成本、增加效益、加强管理等方面的成效。本文针对QC质量管理小组活动成果，提出几点看法。关键词：开展QC质量管理小组活动成果看法参加完青海省第32次QC质量管理小组成果评审会，有点体会和看法，写出来供同行参考。2011年度青海省的QC活动成果颇丰。从覆盖面到成果的水平可能都是近几年最高的。这说明QC质量管理小组活动正呈现出回升的趋势。已经充分认识到开展这项活动的现实意义从几十个成果中精选出来，推荐竞争优秀的成果，绝大多数都是立足班组，小、实、活、新，从实际工作中总结出一套值得推广的经验，具有重大借鉴意义的好成果。当然也有些成果看的出投入了巨大的人力和物力，却没有获得预期的成绩。有些成果其实只要稍加修改就会成为很好的成果，但是，由于没有适时交流或者没有得到及时指点而功亏一匮。我想造成这种现象的主要愿意大概包括以下几个方面：一、活动主体和成员安排不当。QC小组具有明显的自主性，广泛的群众性，高度的民主性，严密的科学性。是全员参加质量管理的好形式，是促进班组管理的有效手段，是培养和开发管理型人才的重要途径，它能直接创造经济效益和社会效益。从参加活动成员看来，QC质量管理小组强调集体活动，发挥集体的智慧、群策群力、集思广益，QC质量管理小组成果是集体智慧的结晶。但有些成果没有体现出这一点，表现在以下几点：1、活动主体：有些成果没有从班组活动着眼，以整个公司、整个工厂为活动主体。活动内容很全、很广就是不深、不实、不细、不新。不是小而实，属于大而全。2、小组成员：小组成员最好是一向生产工人。如果是公关型或者是管理型的，可以管理人员或技术人员为主。而有些现场型、服务性成果，组员都是单位领导，或者全部都是管理人员、技术人员。这样做能虽体现出领导重视，技术素质高，但符合群众性、民主性的要求。因此小组成员最好是一线员工，组长最好是班组长或者普通员工。3、活动分工：活动分工最好能让多数组员都参加，不要集中在少数人或者管理人员身上，有的只是对领导进行分工，好像就是领导管批钱、秘书管写材料、把QC质量管理小组活动成果变成了研讨论文。二、活动目的不明确。QC质量管理小组活动的主要目的是提高质量、降低消耗，提高质量管理水平和全企业的素质。而有些成果材料活动的主要目的是提高收入，增加效益。甚至课题就是《提高营收、提高效益》。错误的认为只要取得良好的经济效益，经济效果就是好成果。当然，作为企业的活动宗旨，提高效益无可非议，二群众性质量管理小组活动则是从提高质量入手，以质量求发展、以质量求效益。必须体现出在提高质量的基础上增加营收，静而提高效益的才行。而不是通过公关或者扩大外延等方法直接提高效益。三、活动方法不科学。从活动方法看，QC质量管理小组以“新老七法”等科学管理方法为主要手段，专业技术等方法为辅助手段，解决质量问题。而有些课题是从科研、专业技术角度切入，只是把QC质量管理小组工具作为入门砖。并且引用用大量专业术语，或者看得出是科研报告或工程技术论文改写而成。尽管具有很高的科研价值，但不能体现出群众性活动的特点。同样不能获得较高的得分四、重形式轻内容。有些单位误认为QC质量管理小组成果发表会就是演讲会，演示会，电脑作品大赛，把很多的时间花费在电脑制作、演讲表演上。而内容空洞、言之无物。这样的成果不可能获得高分。实际上，评委再看书面材料时已基本打好内容分。100分的总分中有90分是程序和内容分。现场发表效果分仅占10分。即便现场发表非常突出，获得满分，得到10分，别的成果略次，也可以得到6-8分，这么几分的差距很难弥补在程序和内容山的分差（也许多达30分）。有些单位对QC质量管理小组成果的报告理解不正确，认为就是写文章，找秀才或者专家来写就行。其实不然，更重要的是要看成果的指导意义和借鉴价值以及是否有推广价值。照着程序些八股毫无意义。虽然不会扣太多的分，但是也不会被推荐到更高的层次交流。这次成果评选，从总体上看，程序基本符合要求，活动效果较好。但也存在着一些问题。归纳起来大致有如下几点：一、关于选题1、以投票的方式确定课题。这种方式不是不能用，但是投票不能代替选题理由，选题理由还是要交代清楚。2、目的加手段式的课题。比如用什么方法解决什么问题，用两行字反应在课题中，这是不科学的。因为用什么方法是在现状分析之后才能确定的，而不是课题的组成部分。而且对策中所用的方法可能不只是一种，不能把这些方法都反映在课题中。3、课题未反映出质量问题。问题型的课题最好要直接针对存在问题定课题。如：《XX软件开发》《XX报告》，看不出要解决什么问题。4、现状分析没有为制定目标和目标值提供依据。尤其是目标值的确定，一定要有依据。如降低不合格率，目标值定为5%，为什么定为5%，而不是15%？怎么能保证完成？最好要有计算依据。二、关于原因分析1、一个因，两个果。排列图牌理处的主要问题包括两个项目时，可以用两张因果图或者关联图根系原因。不能在一张因果图上分析两个结果。以往排列图要求分ABC三区，主项要求达70%以上，所以主要问题是两项或者更多。现在从QC质量管理小组活动的实际需要出发，不一定非达到70%不可，只要体现出主要问题，抓住主要矛盾就行（中质协教材上的分析案例就是46%）。所以还是抓一个主项便于分析，如果主项不突出可以再分层分析，直到突出为止。2、没有分析道末梢原因。常见的有:“责任心不强，业务不熟悉，制度不严格，考核不到位”等等。这些原因是通用原因，适用于所有单位的所有结果，因此等于没有分析。此外、是什么责任心，什么业务，什么制度，不分析清楚无法采取对策。必须进一步分析道末梢原因，以便于采取对策。3、要因确认不是针对所有的末梢因素。因果图中排列出的末梢原因应该全部进行要因确认，不能挑着分析。如有20个末梢原因就不能值分析19个，很可能没有分析的哪一项正是要因。4、因果图分析的对象不是排列图排除的主要问题。这是比较严重的缺陷。PDCA计划阶段的主要步骤就是通过分析现状找出主要问题，针对主要问题分析原因，然后确认要因，针对要因采取对策。找出的主要问题不去分析，分析另外的问题，或者又回到课题上提出的总体问题进行分析，违反了抓主要矛盾的基本原理。5、主观定要因。这个问题比较普通。要因的确定一定要通过现场考察、现场验证、现场测量、数据分析等客观方法确定。不能主观认为是要因就是要因。多数要因确认中的说明是说明的“为什么是原因”，而没有说明“为啥那么时要因”。关键是要说明都对质量的影响程度。影响大的、后果严重的、具有代表性的、系统性的原因是要因，一般性的，影响不大的，偶然发生的是非要因。三、关于对策与实施1、有对策无措施。对策与措施是不同的概念，对策是要做什么，措施是如何去做。今有对策没有措施是不能落实到位的。2、未确定目标值。有些对策表没有设目标值，或者没有设分项的目标值，各项对策共用一个目标值，这样的对策表无法检查分项对策的实施效果。目标值应尽可能量化，无法量化的应设定检查对比的要求。3、未按照对策表逐一实施。对策表中措施很细，多达几十项，但实施过程未反应出这几十项如何实施的。应该逐一实施，未实施应说明原因。4、为逐项检查效果。对策表中设定的目标值应逐一检查效果，未达到目标的要说明原因。四、关于效果检查1、未与分析的现状进行比较。现状分析是列举的数据，在效果检查时应用比较的方法进行检查。并于目标值对照。2、未用数据和图表表示巩固期的效果。这样问题比较普遍，巩固期的效果必须反映。3、活动中的有效方法和措施未列入标准。列入标准的应说明列入什么标准。五、关于课题类型有些成果不属于创新型，尽管内容很好，也有很高的借鉴价值，但误划为创新型可能评分较低，甚至不合格。创新型的成果有特定的要求，并有专门的评分标准。有些成果还是属于提问型的，划入创新后创新型的评分标准评定，明显不符合要求。这样的成果或者要改类型，或者要按创新型的要求进行修改。以上问题，在刚开始开展这项活动的单位是常见的，因此列出来供QC质量管理小组和质量管理人员参考。如发现有不合格的或错误的提法请分为提出批评。