超人公司东北市场渠道运作案例分析

超人集团始创于1983年，经过几十年的艰苦创业，从最初的庭式企业发展到初具模的家族式企业，再到具有现代化生产水平和营销管理水平的集团企业，成功完成了三级式的大跨越。企业从最初单一生产剃须刀零配件，到生产剃须刀整机，再到走多元化发展战略，旗下品已形成个人护理器具、卫浴电器、家居电器三大类系列小家电。产品有电动剃须刀、电吹风、电熨斗、剃鼻毛器、女用剃毛器、理发器具、干手器、灭蚊灯、驱蚊器等共计一百多个品种。其中电动剃须刀产销连续6年在中国品牌中位列第一。公司近期与专业的营销咨询公司合作进行全面的营销整合，对公司优势资源重新配置，对消费市场重新定位，确定了向个人护理小家电纵向发展的战略。通过加大对个人护理小家电的开发，完善产品线，集中公司现有资源在此领域做深做细，使公司在这高利润增长点领域处于有利的先机地位。在营销运作方面确定了精耕细作，决胜终端的销售策略。抛弃原有的靠批发商带动终端销售的单一的销售模式，对渠道进行改革，化解对批发商的过渡依赖，分解他们的职能，重新设立零售代理商，使公司有效掌握终端和加大对终端的开发力度。超人小家电东北市场报告一、小家电市场认识（一）、产品表现：小家电从技术上看，产品生命周期较短，更新换代较快，产品价值低，使用寿命短，市场随机性很强。且有些产品消费理念不成熟，有待于引导和认同。（二）、价格特性：小家电属于低价值产品，生产企业介入门槛低，一些常规产品市场价格表现较低。但因其流通领域层次多，难以做到直接销售，须层层加价，所以中间空间还是比较大。特别是一些新消费理念产品，介入者少，价格透明度低，中间加价更高，有时可达200%~300%左右。（三）营销网络：小家电从批发角度看，其产品件小，流动成本小，渠道广，流通快，这便于销售商更快、更广地把产品铺向市场各个层面和角落，同时也减轻了他们的运营成本和库存压力。由于上述因素也就导致了一些经销商规模不大，组织不全，市场行为缺乏计划性和主动性，甚至有一些经销商以夫妻店的形式存在。从终端表现看，小家电件小，型号多，功能新异，要求零售商对产品以较专业形象的展示柜出现，便于及时告知购买者和宣传产品诉求、企业形象。但小家电出柜面积小，产品流动快，虽然整个运作成本大大降低，但要求零售商对企业形象有认同感，熟悉企业产品诉求，能够务实执行公司对终端的政策和及时有效反馈各种市场信息，这对零售商终端的管理是一个很大的考验。（四）促销运作：小家电促销方式类似于快速消费品，通常可采取配赠、折扣、礼品赠送，捆绑销售等促销手段，因为一些产品功能新颖，使用要求专业，需要配备人员介绍和资料宣传。二、市场竞争形势国内市场个人护理小家电行业还是以飞利浦、松下、博朗等为主的国外品牌主导市场，特别是在电动剃须刀方面已经达到了70%的市场份额，而以超人作为领头羊的国内品牌暂时只占到30%的市场份额。国外品牌在市场表现上为产品系列多、品种齐全、产品技术新颖、卖点多。如松下可水洗、博朗长短一次剃，飞利浦贴面护理等。产品技术升级快，附加价值高。展示方面因其产品种类丰富，整个陈列面占位大，展柜形象专业、统一。一般都配有人员介绍和资料宣传。价格结构为：低端产品价格在90～500元左右，高端产品则在600～2000元左右，价格层次多，中间空间大。以超人为主的国内品牌，从品牌效益、产品诉求、技术含量、终端支持等方面与国外品牌相比较都不具备竞争优势，但从产品价位，产品覆盖面看，国内一些品牌还是占有一定的竞争优势和资源优势。比如以低价格定位作为切入点，发挥成本优势，已占据绝大部份低端市场，产品流动量大、快，以物美价廉的诉求，深入广大普通消费者的心里。三、超人东北市场的表现（一）流通领域1、批发市场沈阳作为东北最大的中心城市，商家云集，交通四通八达，物流设施齐全，籍此形成的“五爱市场”大型批发市场，成为东北的物流中心。这里行业繁杂，物流量大，产品不仅覆盖辽宁全省，而且辐射到吉林省区域，最远可达到延吉地区。超人集团利用这一销售平台把产品输送到东北市场的各区域，在短期内企业效益得到了最大化。但由于整个流通领域在发生着变化，特别是国外零售业的进入和国内零售业的崛起，供应链重心下移，使得那些“杂货铺”时代的批发商靠坐在店铺里守着部电话等客户的业务方式已难以适应市场发展的趋势。2、外埠市场外埠市场区域包括沈阳市以外的辽宁省和吉林省两大区域。辽宁省的市场表现：以沈阳为中心60~80公里范围内（大连除外），目前有超人网点的区域只有本溪、锦州、鞍山几处，辽阳、抚顺等还是处于空白状态。至于葫芦岛、朝阳、阜新及距离沈阳较远的西部区域更有待于拓展。这一方面说明五爱市场自然辐射范围有限，另一方面也说明经销商没有自己的网络和销售队伍，而仅依赖好的产品来拉动销售网络是行不通的。吉林市场表现：吉林省位于东北区中部，各区域到沈阳的交通十分便利，所以以吉林省省会长春为中心辐射全省的货物大都来源于沈阳五爱市场。正是由于这种物流状况和隶属关系，一般企业在长春不设物流中心，而是作为一种特殊的政策来扶持长春地区客户拓展全省区域市场。但随着市场竞争越来越激烈，货物通路不断变宽、变短，各区域零售终端的崛起，以及现代市场信息流通的加快，企业越来越注重掌握终端。所以很多企业已经开始弱视五爱市场的作用，重新调整产品流通体系，将五爱批发市场一部分物流释放出去。飞利浦、松下等企业在长春都设有办事处和经销商。而超人集团在吉林的操作主要是通过五爱市场的辐射和长春地区客户区域性辐射来完成。整个市场表现只有长春几大商场售卖及由长春零散辐射到吉林、延吉区域；其他区域还处于空白状态，整个市场的网络建设和销售业绩与公司的要求和任务分配相差甚远。3、终端市场沈阳的零售业态是传统百货商场、大卖场及连锁超市的交汇。沈阳零售的操作主要是由两个经销商以超人公司的名义在运作。具体表现在中兴有形象专柜和联营夹杂售卖，家乐福由重点渠道课管理，沃尔玛由另一位经销商供货，其他终端还处于待开发状态。整体看沈阳零售终端的开展比较滞后，与竞品相比相差甚远，尤其是像日威这样不起眼的国内品牌，在终端网点数量和产品出样数量上远远走在超人的前面。大连因地理位置因素造成其物流辐射范围有限，但由于其消费容量大，消费水平高，所以整个零售业态发展非常迅猛。在大连，超人集团通过二级批发商进行业务拓展，一直是业绩平平，一年销售总额只有20多万元，零售终端出柜只有三个点，与公司的整体要求有一定的差距。这方面还有待于公司政策上的调整，加大对经销商的支持力度，使其有更大的信心和更多资金投入并拓展大连的终端市场。超人在东北市场的畸形发展与全国的市场形势相比显得不符合常理。在销量方面，辽宁、吉林两省2001年总销量只有150万元，且在今年分配全年任务280万的前4个月，回款总额只有40多万元。虽然在执行新的改革方案过程中，公司政策调整、人力和物资予以大力倾斜，但东北市场不仅未能升温，反而一次次地阴暗下去。问题何在？超人公司东北市场渠道运作案例分析北京派力营销管理咨询有限公司高级咨询顾问许卫平超人公司东北市场发展状况不理想，从营销组合整体来看可能存在多方面原因。但如果仅就渠道的角度分析，从背景资料来看，超人公司在东北市场销售渠道的运作上存在的问题已经很清晰地从报告的内容中反映出来，其核心问题就是对渠道的覆盖薄弱，主要体现在以下几个方面：1．还存在相当多的空白市场。如背景资料中提到的辽宁省的辽阳、抚顺、葫芦岛、朝阳、阜新及距离沈阳较远的西部区域，以及吉林省除长春、吉林市、延吉以外的其他区域，都还处于空白状态。2．零售终端的覆盖薄弱。背景资料中提到，在沈阳，零售终端的建设与竞品相差甚远；在大连，只有区区三个零售点；在长春，只有几大商场售卖等等。而背景资料中同时提到，以超人为代表的国内品牌小家电产品，主要的目标消费群体定位在广大普通消费者，这就要求公司在制定终端覆盖策略时，充分考虑目标消费者购买的便利性，其对零售终端的覆盖目标要比国外品牌更具有宽度（覆盖零售终端的类型需要更多，数量也需要更多）和深度（除了覆盖省会城市市场，还需要很好地覆盖地级市场，甚至县级市场）。相比较之下，超人对于零售终端的覆盖显然太苍白了。3．零售终端的建设质量可能存在问题。背景资料中没有提到超人在关于商品陈列与展示、形象店/形象柜台建设、人员导购、pop等方面，可能在此方面投入不足。造成对渠道覆盖薄弱的原因，仅从背景资料分析可得出的结论主要在于以下几方面：1．超人公司没有提出明确的零售终端覆盖目标和计划，包括在东北地区的哪些区域，覆盖什么类型的零售终端，覆盖的深度（省会城市、地、县）和广度（多少家零售点，如何布局），树立多少家形象示范店/形象示范柜台，如何实现覆盖等等，以及如何将销售目标细分到每一主要的零售点。2．超人公司试图通过设立在沈阳五爱市场的经销商来覆盖东北地区（辽宁省和吉林省），但这种经销商的设置，给经销商负责的分销区域过大，同时所选择的经销商仍偏向于传统的“坐商”，缺乏业务网络与销售队伍。经销商设置与经销商选择存在问题，造成现有渠道结构与超人公司“精耕细作，决胜终端”的销售策略根本不相匹配。3．从沈阳和外埠市场的表现来看，零售终端的覆盖都不尽如人意，说明超人公司在销售政策上缺乏有效激励经销商和二级经销商（地区客户）积极进行零售终端覆盖的措施。针对以上问题，可采取以下解决思路：1．制定东北地区的零售终端覆盖目标与覆盖计划，将销售指标细分到主要的零售点。2．在渠道结构上，调整经销商的设置，将经销商负责的分销区域划小，实现市场的精耕细作。具体可以考虑将直接从超人公司进货的一级经销商设立在地级城市，以利于加强零售覆盖的广度与深度，同时超人公司在沈阳设立销售分公司，主要负责对经销商的管理和服务，以及对重点零售客户、形象示范店/形象示范柜台的直营或直控。当然，就国内目前的渠道特点来看，强调零售终端覆盖并不意味对批发商和批发市场的忽视与放弃，超人公司应该在特别加强零售终端网络建设的同时，保持并增进对批发市场的覆盖，充分利用批发市场的辐射作用（见后附改进的渠道结构示意图）。当然，渠道策略与渠道结构发生变化后，渠道价格结构也需要进行相应的调整。3．制定相应的政策激励经销商积极进行零售终端的覆盖。例如，经销商原来经营超人产品的利润主要来自于进销差价，那么超人公司可以改变销售政策，使经销商的利润来自于“进销差价+覆盖服务费用”（覆盖服务费用由超人公司依据经销商零售终端的建设和维护情况经评估后支付给经销商）；或者超人公司派出一部分人员帮助经销商进行零售网络建设与维护；或者采取设立“经销商发展基金”，用于帮助、鼓励经销商进行零售网络建设与维护等多种形式。4．加强零售终端“质”的建设，建立形象示范店/形象示范柜台，在重点零售客户、形象示范店/形象示范柜台设立导购及宣传人员，并保证在售点有足够的pop。以上仅是从背景资料中提供的信息入手，得出的问题分析与相应的解决思路。可以看出，这确实是超人公司在销售渠道转型过程中出现的问题，传统上倚靠的批发渠道弱化了，但新的面向零售终端的销售渠道又没有建立；同时新的渠道系统与“精耕细作、决胜终端”的渠道策略又不相匹配造成的；但问题确实比较严重，需要尽快有效地加以解决。当然，超人公司东北市场的运作不尽如人意，可能还存在着其它方面的原因，那就需要从市场营销整体的度去加以分析解决。