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长治供电分公司创争案例近年来，我公司认真贯彻中华全国总工会“创建学习型企业，争做知识型职工”的精神，全面落实省公司“三内三外”的战略要求和李援朝总经理重点关注电网核心竞争力的主导思路，把学习型组织理论作为导引公司发展的核心理念，把创建学习型组织、构建学习型领导、培育学习型员工作为增强企业核心竞争力的重点工作，通过系统思考，形成了公司学习型组织“156”的创建思路，推动了企业与个人在和谐统一中向“国内强企、行业标杆”的愿景不断超越。现将创建情况汇报如下，敬请批评指正。一、系统定位，清晰公司创建工作的发展思路学习型组织创建是一个螺旋式上升的、延续至整个企业生命周期的系统工程。去年，公司举行了创建学习型班组启动仪式，推出了创建学习型班组的整体方案、实施细则、考核办法。今年，我们持续反思，深度会谈，提出了学习型组织“大创建”的系统观，将学习型组织的创建融入企业全面提升、整体推进的各个层面。（一）一条“重圆破镜”的思维主线我们创建工作的思维主线是学习型组织建设的核心理念——系统思考。我们按照系统思考的思路，全力导引员工“重圆破镜”的心智模式，提倡“走出三界看三界，离开五行品五行”，打破事物间的“天然的”和“非天然”的割据，联系整体、未来、周边及外来因素去系统思考创建工作。我们系统运用5S管理、VI标识管理、定置管理、流程梳理、三标一体等最前沿的管理方法构造创建的基础结构。我们围绕“双八、双十”的总体战略和“三争三创”的铸魂塑形工程，系统推进公司、基层、班组各层级的头脑风暴、深度会谈、专家会诊，整合创建的方法与工具。我们组织员工对长供的昨天、今天和明天进行系统剖析，展望明晰了公司今后一段时间建设国内强企、行业标杆的愿景目标。（二）一个博古通今的理论基础我们创建学习型组织依托四个支点：一是把马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想和新一代中央领导集体以人为本的科学发展观，作为创建必须坚守的政治方向；二是把中国传统的古典文化，如儒学的“和”为上，佛学的“至诚至上”和道家的“无为而治”等所表现出的整体、制衡、系统的朴素观念，作为创建的文化滋养；三是以当今世界最前沿的现代化管理理念和方法，如五S、流程管理等，作为创建的方法依托；四是以长供自身企业文化建设的长期积淀，如九十年代初形成的“三高精神”、2001年开始的“铸魂塑形”及以宋金信、王保明、陈引清、陈国庆等为代表的先进英模，作为创建的文化传承。二、系统思考，聚焦公司对标争先的目标愿景我们通过大力宣传倡导领导干部和职工“阳光思维”的八大理念（打破现状的思维理念、追求系统效益最佳的理念、战略引导全局的理念、干部要以职工整体利益至上的理念、干部要承前启后的理念、班子“五不放过”的理念、工作控制短木板理念、工作踩脚后跟的理念）。将公司职工、班组、车间的团队愿景，各个专业的战略理念，公司的文化理念，全部聚合到对标争先共同愿景的“愿景塔”上。(一)整合理念主旋律我们对长供数十年的文化积淀进行系统的研究、整理、提炼、升华，形成了公司以“六.一八”为中心的理念文化主旋律。“六”是指企业目标（国内强企，行业标杆）、企业价值观（员工为本、客户为尊、系统为先、创新为魂）、企业哲学（仁心待人、爱心待物、严心待事、和心待业）、企业宗旨（人民电业为人民、长治供电为长治）、企业精神（高价值做人高效率工作高质量生活）、企业作风（亲民、谋事、务实、求真）等基本价值理念。“一八”是指道德观（厚德、明理、笃行、善念）等18个单项价值理念。（二）聚合战略主方向我们认真分析公司内外环境的变化，站在企业可持续发展的高度，提出了公司今后一段时期发展战略的十个“整合”、十个“强健”和“铸魂塑形”工程的“三争三创”：十个整合是：电力市场资源、电网建设资源、多种产业市场资源的整合、房地产资源、大二次系统资源、企业文化资源、企业资金资源的整合、职工教育培训资源、人力资源和企业监督资源的整合。十个强健是：强健电网、强健安全、强健效益、强健科技、强健环境、强健多经、强健管理、强健文化、强健队伍、强健文明。三争三创是:“争当文明职工、创建标兵单位”、“争当优秀党员、创建特色党建”、“争当服务明星、创建企业品牌”。（三）融合专业主线条1、我们提出了电网规划建设的“三五”、“五三”理念。“三五”是：五个导引到位(导引政府决策、导引电厂建设、导引用户投资、导引系统发展、导引未来电网)；全员五知到位(知上、知下、知左右、知自己、知未来)；全网五平到位(上平、下平、左右平、自己平、未来平)。“五三”是：运行“三保”到位(确保向下级供电、确保相邻电网互供、确保异动安全)；“大二次”三同到位(同步规划、同步建设、同步投运)；技术“三符”到位(符合现行规程、符合实际反措需要、符合科技发展方向)；环境“三关”到位(政府行政发布关、政府政策配套关、站址走廊预留关)；管理“三环”到位(规划为法、新投依法、动态修法)。2、我们推出了安全生产“双大”“八重”理念。双大:“大安全”(新形势下的安全理念，包括人身安全、电网安全、设备安全、农电安全和政治安全,拓展了政治安全的内容)；“大二次”(是指应用最前沿的计算机、网络、通信技术，对传统的通信、保护、网络、计量、自动化等专业进行整合)。“八重”（人身重于一切，电网重于泰山，保设备重于保电量，维护重于创收。反措重于规程。群防重于单管，二次重于一次，规则重于利益）。3、我们提出了公司夯实企业管理基础的“二三六八”思路:管住两条线（看的见的硬件线---物资流管理；看不见的软件线——工作流管理）；构建三平台（视讯平台、知识平台、信息平台）；推进六个点（定置管理、5S管理、VI视觉识别系统、作业指导书、流程梳理、三标一体体系文件）；实现八个字（规范、标准、精细、闭环）。4、我们倡导强化生产管理的“六个一”基础。即:一定(变电站、生产场所的全方位定置管理)；一书(作业指导书的全面到位)；一规(现场运行规程的完善)；一则(两票补充规定实施细则的执行)；一板(变电站保护压板的综合整治)；一环(设备缺陷的闭环管理)。5、我们倡导强化营销基础管理“八个一”。即:一户（电费建帐到农户）、一卡（核算卡的规范）、一票（用电工作票的闭环）、一袋（用户资料袋的健全）、一环（用户报修的闭环）、一厅（营业厅的规范化管理）、一表（电能表的管理）、一关（原始记录的完整关）。6、我们提出了公司多种产业发展“一链三线”的发展思路:一链:巩固和完善以电冶炼产业为重心的上游发电，下游产品深加工的产业链条。三线:围绕电力工程中心，构筑咨询、规划、设计、施工、监理、技术培训为主的传统经营线；围绕电力设施设备中心，构筑开发、设计、制造、销售、检修、运行设备代运行维护的涉电经营线；围绕电网、通讯、房地产等现有资源，构筑租赁、广告、增值利用为主的经营线。7、我们系统整合公司的审计、监察、财务、安全、党建等监督资源,形成了以“一二三四五”为主调的党风、安全、经营综合“大监管”体系,即:导引一个理念(引入政治安全理念的大安全理念)；强化两条主链(健全“执行链”强健“监督链”)；形成三层互动(决策层导引、管理层到位和基层落实)；聚焦四条主线(涉法、涉财、涉物、涉电“四条主线”)；控制五个关键(狠抓安全教育关，推动关口前移关，关注全程闭环关，肃清问题整改关，制定制度完善关)。8、我们建立了领导干部“三三四走动管理制”即：三制（定期到一线检查指导制、重大活动和操作亲临督阵制、突发事件深入群众制）；三要（要布置更要检查、要领导更要指导、要批评更要扶持）；四重（重要环节亲自检点、重大检修亲自到位，重大工程亲自把关、重点场站亲自包保）。（四）定准基层主格调公司各级领导站在系统思维的高度，自觉改善学习方法，融通现代化管理方式，探询最佳管理手段，围绕公司的共同愿景,做好对本单位、本部门的工作理念、方法的自导和他导工作,促进了公司共同愿景指导下的单位、部门、班组共同愿景和个人愿景的系统推出.形成了公司个人、班组、部门、基层单位围绕公司愿景的愿景体系.如调度所的愿景是:“争创全国一流电网调度机构”。调度所运行股的共同愿景是“学习的团体，快乐的家”、股长杜树林的愿景是“做电网管理与班组管理的专家”、员工赵红明的愿景是“成为检修岗位的能手”等。四、系统“落石”，加速公司运营管理的持续创新我们提倡“日清日毕，日清日高”和“事清事结,事清事高”的理政风格，要求各级领导和全体员工,围绕企业共同愿景的落实，按照公司今年“规范、实效、减负、系统、共享、超越”的创建主调，在“四个二”上层层抓落实,环环重闭环,在细节上炼真功，在落实上见实效。（一）闭环管理两条线围绕物质流实施5S管理，全方位定置管理，VI企业视觉识别系统；围绕工作流开展全方位的流程梳理，编写全方位的业务指导书，最终形成三位一体贯标所需要的体系文件。公司机关5S管理走在了前面，用电处、经理办、党办、企管科等部门进展较大，黎城县也已迈开步伐；变电工区、襄垣局定置管理做出了有益的尝试；企管科、广告公司、印刷厂等单位VI推广中付出了艰辛努力。（二）夯实效益两个点生产基础管理“六个一”逐步到位，变电工区的一日工作流程和长治站上母大修一事工作流程,调度所的系列化流程梳理迈出新步伐。用电营销“八个一”不断深入，长治县八义供电、长子南呈供电所“八个一”有特色,潞城微子镇供电所供用电合同较规范、黎城供电支公司营销基础工作较扎实。（三）着力班组两个“减”1、疏通减负六渠道。一是通过团队学习思想减负。思路决定出路，减负的首要任务是通过改变心智模式来思想减负，要改变我们思维中愚公式的移山术，树立“离开山”的健康心智模式。我们利用公司覆盖到县支公司的电视电话会议系统、三次重金邀请5S、学习型组织、流程管理的国内知名专家到公司上千人大课.我们投资近五万元给公司员工购书提供思维大餐。我们组织领导和职工平等参与企业规划头脑风暴、大二次整合头脑风暴、企业理念头脑风暴、学习型组织头脑风暴等系列头脑风暴活动，让参与者自由讨论，各抒己见、直抒胸臆，充分体现出学习型组织开放性、兼容性的特点，收到了纠正误区、上下沟通、统一思想，越风暴思路越清晰，越风暴参与的积极性越大，越风暴合力越强的效果。今年公司各直属单位、各部门走出小集体利益，整体支持运检公司的成功运作，就是数十次以系统思考为主线的头脑风暴的硕果。二是通过三法并举现场减负。我们通过利用5S清理现场无用物、定置管理固定现场物、统一标识清晰现场物三法并举，逐步将现场职工管理的物品、负责的台帐减少到了最小限度。三是通过先进技术操作减负。我们为检修工区配置检修升降车，解决高空管母检修时的人力劳动强度和安全风险。我们增加带电水冲洗的频度和范围来减轻一线检修工人重复性的重体力擦洗劳动；我们利用电视电话会议来开会和培训减轻基层班组的“会负”。四是通过梳理流程环节减负。我们启动了以流程规范为中心的“三标一体”活动，减少无用的、精简繁琐的、清晰空白的，力图达到事事有“师”，处处有“道”，时时有“标”，使一线职工能够按流程轻松工作、明白工作、简单工作。变电工区编制了变电站每项工作标准化作业流程，并将每一个行为过程影像化，形成寓教于乐的培训教材，梳理出了规范、梳理出了简单、梳理出了效益、梳理出了安全；运用网络科技进行台帐的5S，对变电站的台帐按需输入计算机的、能合并的、需减去的和需增加的四大类多次整合，原来的台帐60本整合为11本，并针对变电站的工作实际增加了18类当日记录卡，方便了工作，减轻了变电站人员的负担。襄垣供电支公司引申闭环管理到运行、检修管理全过程，制定出台了运行及检修管理的15种流程图，使每项工作都有闭环，每个人的工作程序都清晰明了，起到了安全规范、事倍功半的作用。长子供电支公司率先推出了用电营销管理“八个一”的作业指导书，使用电营销的各个环节工序逐步走向少做、不做无用功。五是通过管理到位服务减负。我们开展管理人员全程现场跟踪式服务，要求现场检修时，公司及基层的管理人员杜绝来去“一窝蜂”，来的比工人早，走的比工人晚，全程驻点指导，实时为一线职工排忧解难；长治220KV变电站更换220KV上母刀闸的十余天时间里，公司副总程引清