XX公司薪酬手册

XX公司薪酬手册人力资源部1、薪酬的概念1.1价值创造、评价和分配劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。每个公司都无法离开简单的重复劳动，员工为公司创造的价值应该得到承认。知识和企业家师是以智慧、管理和技术为表现形式的创造性劳动。知识和企业家精神是可以累计的，是可以不断开发复制的。通过资本知识化，公司将知识转化为资本，并通过资本的增值，实现知识的增值。不同的组织，不同的人在公司价值创造过程中的作用是不尽相同的，需要对各个价值创造因素的价值贡献度进行确定。对于公司来说，我们不但承认员工创造了价值，而且还要知道员工如何创造价值，创造了多少价值，从而为价值分配提供准确依据。价值贡献度是价值分配的依据。没有依据的分配必然造成两个极端：平均主义或基于权力的黑箱分配。价值评价为人事考核提供科学的理论；人事考核为价值评价提供了科学的方法。所谓人事考核，是指企业按照一定的基准（来自价值评价理念），对组织或成员的价值创造过程和价值创造结果作出科学的评价。人事考核不能解决全部价值评价问题，只能解决价值的核心问题。关于人事考核的目的：“建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出”的机制。关于人事考核的原则：公平、公正、公开关于人事考核的内容：工作业绩、工作能力、工作态度（责任心、廉洁奉公）。关于人事考核的依据和标准：A共同的价值观（评价工作态度的依据）；B挑战性目标和任务（评价工作成果的依据）；C现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。关于人事考核体制：纵横交错的全方位考评。人事考核是一个管理过程。这种管理行为要达到三个目的：一是激励每个人努力工作；二是开发每个人的潜能；三是对过程和结果进行评价。实行分层分类考核和管理。基本方法是：一是以大团结为核心实施人事考核；二是依据权限和责任将员工分成高中低三个层次；三是按照工作岗位和工作性质相同的原则，将全体员工划分出不同的类别，相同的类别使用同样的考核量表。可以说，由价值创造到价值评价，基本上不涉及厉害关系，而到价值分配，则商品由使用价值转化为价值一样，是惊险的一跳。国内外许多企业由辉煌到失败，除了战略决策失误外，其中一个最大的原因是没有解决好价值分配问题。公司创造的价值应有三个方面的分配去向：分配给社会——承担社会责任；分配给公司成员——为自己和家人幸福；分配给公司作为未来发展的资本——进一步发展事业。价值分配的原则——按劳分配与安资分配相结合。遵循效率优先、兼顾公平和可持续发展三原则。价值分配的依据——才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺价值分配的核心形式——工资制度1.2经济利益和权力分配价值分配对象：组织权力和经济利益价值分配的实现形式：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利等。1.3薪酬、福利和长期激励分配形式的确定依据：工资——职能工资制：绩效工资——与利润总额挂钩、与个人和团队的绩效改进挂钩；安全退休金——工作态度挂钩；医疗保险——贡献大小；股权——可持续贡献、突出才能、品德和所承担的风险。2、年度薪酬总额的产生依据全体员工的报酬总额主要决定于三个因素：人均销售收入、人均增值利润和员工等级。2.1人均销售收入人均销售收入是确定公司员工数量的基础。公司的目标是在未来五年内实现人均销售收入不低于万元。2．2税后增值利润人均增值利润是确定员工年总收入的基础。公司的目标是在未来的五年内实现人均税收增值利润不低于万元，从而保证员工收入到达万元，利润工资比为33.33％。2．3员工等级员工等级是由所在岗位和员工本人素质决定的，经一系列程序评定出各人的等级，并由等级决定员工的薪酬总额。2．4定员员工的数量决定员工的年均收入。3、价值评估人员的评估应从业绩、工作能力、工作态度等方面考虑，对人的评估的目的是评价低能高聘或高能低聘而造成的不合理。3．4．1岗位的评估总经理由董事会评估。事业部总经理、总经办主任、财务部经理由总经理评估，经理级岗位由总经理级人员共同评估。主管、工段、班长级岗位和一般管理岗位由所在部门领导评估后报总经理审批。当一个人到新的岗位时，应从相应的最低等级开始做起。岗位要素权重实际评价得分技能45％技术能力10组织和管理能力15人际关系能力10教育及经验10工作难度30％工作复杂性1015工作环境和时间5责任25％对公司资产的责任10对公司业绩的影响力10对保密信息的责任53．4．2对人的评估分别对各类人员进行评估。具体方法见XX公司的人员素质测评表。4、薪酬的组成4．1概述薪酬由基本工资加绩效工资组成。总额是增值利润×一定比例的薪酬利润比例，薪酬利润比例在五年内将为33％。基本工资与绩效工资比例行政管理人员、研究开发人员25：75班长以定额加管理工资计算，做定额工资必须写报酬卡，管理工资按班长级计算每月为600元，然后对两部分相加后的总额进行组织绩效考核，计算可得薪酬。市场营销人员按专门为该部分人员制定的考核方法计算。定额工人，定额工资全额结算，年终根据企业效益和员工创造的价值再发奖金。4．2基本工资工资领导类和非领导类中的行政管理人员、研究开发人员的基本工资与岗位等级相对应的职能工资为薪酬目标总额的25％，营销人员定位1200元/人。4．3绩效工资绩效工资是与企业效益挂钩、与团队和个人绩效挂钩的工资，分为月度和季度两部分。每个月的月度工资是基本工资加月度绩效工资，当月考核系数是1时，月度绩效工资是薪酬目标总额减去基本工资，即薪酬目标总额的37.5％÷12季度绩效工资是与季度的绩效考核挂钩的工资,当考核系数为1时,各个季度的绩效工资＝薪酬目标总额的37.5％×季度绩效考核系数×各季度所占比例。利润作为年度绩效考核中的一个指标。各级人员所占权重有所区别。5、绩效评估5．1概述绩效评估是对每位员工价值贡献度的公平、正确的评价，是对每个层级的人员提出考核指标、计算方法、指标目标值和计分方法，计算出实际得分。根据实际分数确定绩效工资，分组织绩效和员工绩效。各种评估指标参照《组织绩效指标表》5．2组织绩效由组织绩效考核员工制定组织绩效考核办法,对各个组织的领导作月度、季度、年度的考核，并得出考核分数。以下各个层次按不同的考核指标分别作出具体计算。●公司层●子公司或事业部●职能团队●工段、班5．3岗位绩效各由组织领导何薪酬主管对各组织各个管理岗位制定绩效考核办法，并作月度、季度、年度的考核，得出考核分数。定额员工由各工厂厂长对员工作考核。6各岗位的薪酬计算方法6．1确定总额根据人均销售收入何人均增值利润，确定全公司的工资总额，各个层级按各级报酬比例确定目标年薪总额，然后对每级内的各个岗位进行评估确定岗位目标薪酬总额。6．2确定领导薪酬领导级薪酬总额＝工资总额÷本级别人数考核系数按岗位绩效考核表计算。绩效工资分月度何季度，二者比例为5：5在员工评估中，下面各个级别都会做出实际评估，只要套上对应的绩效系数就可计算出每人的工资。●总经理●事业部总经理和总经办主任、财务部经理●职经理和厂长●主管、工段长和班长6.3确定非领导薪酬6.3.1行政管理、研究开发类对于非领导人员和由公司作出等级评定，使得能对应于领导等级，并按照相应等级计算薪酬。6.3.2市场营销类按专门为该部分人员制定的考核方案确定。6.3.3制造类管理人员按各国等级确定薪酬，其中班子有一部分是管理工资，一部分是定额工资。定额人员按定额计算，具体考核由工厂提出。6.4人员调动时的计算6.4.1调任新职务时无特别规定的一律按新职务中的最低级计算。6.4.2人员正常辞职按出勤天数计算基本工资。7、工资发放7．1发放日期月度工资在每月15日发，季度绩效工资在该季度满后第一个月的20日发放。节假日作适当调整，其中第四季度绩效工资在年终总结大会上发放。7．2发放形式月度和季度工资委托银行代发。八、计算案例以一个经理级人员为例年薪4万，年利润指标2400万元。每月的工资：基本工资＝4×25％÷12=0.0833；绩效考核系数为0.95绩效工资＝（4×75％）×0.5÷12×0.95＝0.1187月度工资＝0.0833＋0.1187＝0.2020万元季度考核系数为1时，（4个季度平均发放），季度绩效工资＝（4×75％）×0.5×1/4×1＝0.375万元