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第六章產業價值鏈CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)2第6章產業價值鏈6.1產業價值鏈6.2企業價值鏈6.3SWOT分析6.4資源基礎理論6.5關鍵成功因素與五力分析6.6技術生命週期與產業價值鏈定位6.7產業鏈夥伴關係與合作績效6.8製造彈性與供應鏈關係穩定性6.9市場導向與製造彈性6.10外部供應鏈整合能力CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)36.1產業價值鏈Porter(1990)於「國家競爭優勢」一書中提出，任何產業價值鏈都是由一連串價值活動所構成的，產業價值鏈是一個龐大的價值體系，企業價值鏈乃附屬在這個體系之下。產業價值鏈包含滿足企業價值鏈的上游供應商，如提供價值鏈所需原料、零件、設備和採購等服務，及下游完成價值鏈活動的行銷通路與最後客戶。CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)46.1產業價值鏈產業價值鏈從上游原物料供應到下游行銷管道，經由協調整合後，滿足最終顧客所需之合理的價格、速度、品質、服務等需求。其所開創的利潤契機，是藉著產業價值鏈中的補給、訂貨程序、研究發展、售後服務和許多其他的活動環環相扣，其中聯繫點的效果，對企業各上、下游的供應商、行銷商皆會有深刻的影響。CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)56.1產業價值鏈價值鏈將供應鏈的意涵加以延伸，認為在所有的經濟活動中只要能創造出價值的環節就可納入價值鏈中。從這個點加以思考，只要能在這個環鏈中創造出新的附加價值，就可以強化競爭優勢。因此廠商可以透過許多不同的方法，增加自己在價值鏈中的重要性與不可替代性，從而建立本身的競爭優勢。CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)66.1產業價值鏈產業價值鏈是了解整體產業競爭優勢的工具，從價值鏈的角度來思考成本、速度、品質、服務等競爭的概念，以取得生產體系和上、下游活動最密切配合的優勢。使企業能降低成本或使客戶獲得更好的服務或產品，創造了差異性的價值。基本上產業價值鏈的每個價值活動，都牽動著最終客戶所獲得之產品或服務。CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)76.1產業價值鏈當企業找尋新的競爭優勢時，最重要的行動是「產業價值的創新」。當產業結構的發展出現斷層或突變，或是技術出現創新，做事方法出現創新時，可能引發產業價值的重組與創新，而出現新的競爭形態。典型造成價值的重組與創造，如新技術出現、客戶需求轉變或新需求誕生、新的產業環節現身、壓低上下游成本或增加取得途徑、政府法令規章的改變等。CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)86.1產業價值鏈Porter提出產業價值鏈，有助於我們更深入了解競爭優勢的形態與可能產生的規模。有些企業具有競爭優勢，因為它們會針對不同的產業環節、市場縱深程度和產業關聯等條件，選擇一個和競爭者不同的規模加以區隔。另一種常見的競爭優勢則是，當其他競爭者還在既有的市場捉對廝殺時，有遠見的企業已經創造新的價值活動，塑造更完整的競爭優勢。CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)96.2企業價值鏈Porter(1985)提出企業價值鏈的觀念，其觀點是將企業經營活動，分割成由投入至產出的一系列流程。流程中的每個階段，都有對最終產品價值之貢獻，企業依賴各階段附加價值的創造，並藉著交易行為，達成與外部環境的資源互換。經由對企業價值鏈的分析，可以找出企業的核心能力，並幫助企業決定如何進行資源的分配，以達成資源互補及綜效(Synergy)的發揮。CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)106.2企業價值鏈Porter認為競爭優勢來自廠商的各種活動，包括設計、生產、行銷、配銷與支援等。每個活動皆有助於提升其相對的成本地位，並可做為創造差異化的基礎。價值鏈為分析此類競爭優勢的來源的系統化方法，將廠商的活動分解為數個策略上相關活動，以便了解成本行為與現有及潛在的差異化來源。CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)116.2企業價值鏈如圖6-1，價值活動的確認，可依技術和策略來區分成下列兩大項目：一為主要活動，包含購入後勤、生產作業、輸出後勤、行銷與銷售、服務等五項價值活動；另一部份為支援活動，包含企業基礎結構、人力資源管理、技術發展、採購等四項價值性活動。CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)126.2企業價值鏈CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)136.2企業價值鏈當辨別出價值活動後，企業所要考慮的是，那些價值活動能創造最高的附加價值、那些價值活動是自己所累積培養的核心能力、那些是關鍵活動，然後再思考是由組織本身來做，還是由別人來代工。經由這種原則，協助企業發展核心能力，使各種活動和資產能達到最大的效果。策略分析最重要的目的之一，在於找出企業的優勢及劣勢，而Porter所提出的企業價值連分析模型，提供了一套分析組織優劣點的完整系統架構。CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)146.2企業價值鏈價值鏈為總價值的表現，主要由價值作業活動和利潤所構成。價值即為顧客願意為產品或勞務付出之代價，總價值的多寡反映出產品或勞務的價格與銷售量。價值作業活動(ValueActivity)是對最終產品或勞務的價值有貢獻的作業活動，而利潤則為總價值和執行價值作業活動所支付成本的差額，企業經營的一般性策略目標，即在追求利潤的最大化，至於企業價值鏈之各項活動如表6-1。CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)15CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)166.3SWOT分析策略規劃的過程均始於策略分析，Ansoff認為策略規劃的核心架構為策略分析，也就是SWOT分析。Aaker也認為，企業在進行策略規劃時的SWOT分析，包含了五大分析類別，亦即外在總體環境分析、產業分析、消費者分析、競爭者分析及自我分析。經由SWOT分析後，企業可瞭解目前或未來的機會、威脅、優勢及劣勢，而能掌握與維持企業的競爭優勢。CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)176.3SWOT分析企業對外在分析困難與難以掌握，而認為對企業內部資源與能力的分析，更適合做為企業定位與發展的基礎。若以策略思考的程序邏輯來區別，「競爭優勢環境模式」的觀點為由外而內型；而「資源基礎模式」的觀點為由內而外型。Barney(1991)提出以下的概念模式可作說明(圖6-2)：CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)186.3SWOT分析CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)196.4資源基礎理論相對於適應環境、調整策略的策略邏輯，資源基礎理論更重視本身的條件，強調經營是持久可掌控的能力，企業應以持續累積不可替代的核心資源來形成企業的競爭優勢。資源基礎理論所關心的重點在於如何辨識、澄清、培植、發展與保護組織的核心資源。CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)206.4資源基礎理論Barney發現廠商可藉由本身資源與能力的累積培養，形成長期上持續性的競爭優勢，稱為「資源基礎模式」。Porter認為資源基礎觀點是指核心能力或無形資產的強調，是以廠商本身為分析標的之內省觀點。此方面所關注的是廠商內部擁有那些異質性資源，而這些資源之間的配合，以及如何培養其持續性競爭優勢(Sustainablecompetitiveadvantage，SCA)是考量的重點。CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)216.4資源基礎理論Amit&Schoemaker(1993)認為，企業在建構本身核心資源時，除了應考量資源獨特、專屬的特性及選定適當的核心資源範疇外，如何運用最有效率的方式建構該項資源，也是重要的課題。基本上資源基礎理論，應包括策略性產業因素(StrategicIndustryFactors)及策略性資產(StrategicAssets)兩個重要的概念。CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)226.5關鍵成功因素與五力分析關鍵成功因素(KeySuccessFactor，KSF)的觀念始於組織經濟學，JohnR.Commons提出了限制因子(limitedfactor)的觀念，將之應用於經濟體系中管理及談判的運作。其後Barnard將之應用於管理決策理論上，認為決策所需的分析工作，事實上就是在找尋策略因子(strategicfactor)。CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)236.5關鍵成功因素與五力分析Tillett更將策略因子的觀念，應用到動態的組織系統管理之中，認為一個組織中擁有最多的資源，就是關鍵性資源，而策略的意義就是維持且善用擁有最多資源所帶來的優勢。KSF目的在於指引企業發展與產業KSF一致的策略，以取得企業本身在競爭地位上的相對競爭優勢。CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)246.5關鍵成功因素與五力分析確認成功的關鍵因素，是產業分析時最需優先考慮的要項。隨著經濟特性、驅動力及競爭狀況的改變，KSF會因產業的不同、時間的變化而有所改變，只要掌握其中幾個KSF，即可取得競爭的優勢。Aaker將企業的KSF定名為實質競爭優勢(SustainablecompetitiveAdvantage，SCAs)，並說明KSF需具備三項特徵：1.需包含該產業之關鍵性成功要素；2.需足以形成異質價值，而在市場形成差異性；3.可承受環境變動與競爭者反擊之行動。CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)256.5關鍵成功因素與五力分析Leidecker&Bruno(1984)提出KSF與策略規劃過程之關係，如圖6-3所示。他們認為KSF的分析層次，應包含總體環境、產業環境及企業本身等三個層次，亦分別由環境和競爭對手構面找出機會與威脅，再評估企業本身之優劣勢，藉以分配有限資源於KSF上，以規劃成功的優勢策略。CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)266.5關鍵成功因素與五力分析CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)276.5關鍵成功因素與五力分析至於五力分析是Porter所提出分析產業架構及競爭對象的一種方法，他認為分析產業競爭程度的大小，是基於產業既有的經濟結構。一個產業的競爭態勢，主要受到五種競爭動力所決定：新公司的進入市場、替代品的威脅、購買者的議價力量、供應者的議價力量、以及現有競爭者的相互對抗，這五種競爭動力共同決定產業的競爭密集程度與獲利能力。CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)286.5關鍵成功因素與五力分析而以往實務方面的產業分析常從行銷觀點進行，內容包含了產品分析、市場分析、競爭分析、通路分析與總體環境分析等，但是這些分析項目僅根據產業直接面對的競爭做分析，並未涵蓋完整的競爭面。因此，Porter的五力競爭分析模型受到各界的重視，五力分析的產業架構要素如圖6-4所示。CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)29CRM客户关系管理系统专家(http://www.runwellcrm.cn)306.5關鍵成功因素與五力分析Porter(1980)提出五