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医疗服务行业简介2017年10月目录第一部分行业基本情况及发展趋势第二部分行业代表性企业介绍第三部分投资银行业务回顾及预测1第一部分：行业基本情况及发展趋势1.1行业基本情况介绍1.2商业模式分析1.3行业发展趋势及热点分析21.1行业基本情况介绍——行业概述医疗服务行业以医疗卫生机构为核心载体，为民众提供关乎生命健康的特殊商品--医疗服务。我国医疗卫生服务业的运行主体是各级各类医疗卫生机构。医疗卫生机构处于医疗服务产业的核心位置，对于上下游都具有极强的议价能力我国医疗服务行业过去10年实现高速增长，未来5年仍然能够保持中高速增长：我国卫生总费用从2004年的7,590亿元上升至2014年的35,312亿元，复合增长率达到16.62%，增速快于我国同期GDP复合增长率14.80%。随着人口老龄化、城镇化、财富增长等因素的推动，我们认为医疗费用的增速同GDP增速之间的差距会被持续拉大医疗服务的本质是“治病”，即通过对于疾病进行规范的诊断和治疗，缓解或根除患者生理或者心理上的痛苦。在我国，依据医院的技术力量、管理水平、设备条件、科研能力等对医院资质评定指标，将医院分为一、二、三共三级，每级再划分为甲、乙、丙三等。其中医疗能力占据优势的三级医院在各个维度上都较大幅度的领先另外两个等级的医院3我国卫生费用支出情况我国医疗卫生机构主体民营医院量增约11000家，公立医院减少1500家左右；民营医院服务量还非常小，离20%的目标（十二五规划）还有差距；民营医院越建越小，公立医院越并越大；民营医院中，莆田系又占大多数；2017年全国医院机构比例公立医院42%民营医院58%2017年全国医院服务量比例公立医院87%民营医院13%2009年全国医院机构比例公立医院69%民营医院31%2009年全国医院服务量比例公立医院92%民营医院8%1.1行业基本情况介绍——医疗服务市场格局现状1.1行业基本情况介绍——行业监管情况概述5监管部门主要职责国家卫生和计划生育委员会①研究拟定卫生工作的法律、法规和方针政策；②研究提出卫生事业发展规划和战略目标；③制订技术规范和卫生标准并监督实施；④研究提出区域卫生规划，指导卫生规划的实施；⑤制订医务人员执业标准、医疗质量标准和服务规范性并监督实施；⑥制订国家卫生人才发展规划和卫生人员职业道德规范等国家食品药品监督管理总局①负责起草食品安全、药品、医疗器械、化妆品监督管理的法律法规草案，拟订政策规划，制定部门规章；②负责组织制定、公布国家药典等药品和医疗器械标准、分类管理制度并监督实施；③负责制定食品、药品、医疗器械、化妆品监督管理的稽查制度并组织实施，组织查处重大违法行为。国家发展与改革委员会①负责产业政策的制订、提出产业发展战略和规划；提出固定资产投资总规模，规划重大项目；②指导行业技术法规和行业标准的拟订；③参与拟订卫生发展政策，推进社会事业发展。中国医院管理协会①协助政府组织、指导医疗研究成果的转化和新技术、新产品的推广应用工作，促进行业科技进步；②组织制定并监督本行业的行规行约，建立行业自律机制，规范行业自我管理行为，树立行业的良好形象；进行行业内部协调，维护行业内部公平竞争。行业主要监管部门鼓励社会资本办医，尤其是有品牌的连锁机构，但要多层次、多样化；大力鼓励各类型医联体建设，但要以公立为主导；鼓励医养融合；大力发展中医；对改制态度暧昧，鼓励社会力量参与改制但不鼓励变性；坚决推进企业医院剥离（2018年）；鼓励连锁举办十类独立中心（医学检验、病理诊断、医学影像、血液透析、安宁疗护、康复、护理、消毒供应、中小型眼科医院、健康体检）对互联网医院态度不明晰；1.1行业基本情况介绍——医疗服务领域相关政策走向与趋势1.1行业基本情况介绍——行业监管情况概述7行业主要政策法规——关于医疗服务市场的政策及法律法规法律法规名称发布机构/时间与医疗服务行业有关内容《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》国务院体改办、卫生部等八部门，2000年2月明确提出“建立新的医疗机构分类管理制度，将医疗机构分为非营利性和营利性两类进行管理”。《关于城镇医疗机构分类管理的实施意见》卫生部等四部门，2000年7月确定了非营利性医疗机构和营利性医疗机构的界定依据，以及医疗机构分类的核定程序，并明确指出，营利性医疗机构根据市场需求自主确定医疗服务项目。《关于城镇医疗机构分类管理若干问题的意见》卫生部等四部门，2001年9月明确要求各地要创造公平有序的竞争环境，发挥民办非营利性医疗机构和营利性医疗机构在满足多层次医疗保健需求、调整医疗服务结构和体制创新方面的作用。《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》国务院，2005年2月允许非公有资本进入社会事业领域。支持、引导和规范非公有资本投资教育、科研、卫生、文化、体育等社会事业的非营利性和营利性领域。《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中共中央，2009年4月建立符合我国国情的医药卫生体制,逐步实现人人享有基本医疗卫生服务的目标；建立政府主导的多元卫生投入机制；鼓励和引导社会资本发展医疗卫生事业；积极促进非公立医疗卫生机构发展,形成投资主体多元化、投资方式多样化的办医体制《关于加快发展社会办医的若干意见》国家卫生计生委、国家中医药管理局，2014年1月各级卫生计生、中医药行政管理部门要转变政府职能，强化行业指导，将社会办医纳入区域卫生规划统筹考虑，持续提高社会办医的管理和质量水平，引导非公立医疗机构向规模化、多层次发展，实现公立和非公立医疗机构分工协作、共同发展。《关于非公立医疗机构医疗服务实行市场调节价有关问题的通知》国家发改委、国家卫生计生委和人力资源社会保障部，2014年3月要求充分发挥市场机制作用，运用价格杠杆鼓励社会办医，非公立医疗机构服务价格实行市场调节；各地要督促落实非公立医疗机构医疗服务价格实行市场调节的相关政策，不得以任何方式对非公立医疗机构医疗服1.1行业基本情况介绍——特殊主体介绍8医生集团医生集团（medicalgroup）即为团体执业，由多个医生团队组成的联盟或者组织机构；一般是独立法人机构，以股份形式运作。医生集团起源于1863年的美国，成为多数发达国家和地区医生自由执业的主要方式。在全美范围内，约有20万以上的执业团体，一半左右为医生集团；不同类型、体量的医生集团承担了近80%的医生执业。医师多点执业全面推进，医生集团成为多点执业/自由执业新方式。2015年初，国家颁布《关于印发推进和规范医师多点执业的若干意见的通知》，要求推进医师合理流动，规范医师多点执业，鼓励支持大医院医师到基层医疗卫生机构、社会办医疗机构多点执业。2015年以来，我国医生集团发展得到社会资本关注，多种运营形式的医生集团应运而生。2016年3月16日，国内首张医生集团的营业执照-深圳博德嘉联医生集团医疗有限公司落户深圳。医生集团有望成为医生资源合理配置的有效途径。医生资源具有难复制、培育周期长的属性。目前国内约95%以上的医生属于固定执业，公立医院尤其是三甲医院拥有较多优质医生资源，而优秀医护人才缺乏是基层医疗机构、民营医院的发展瓶颈。医生集团有助于打破医疗资源分布的不平衡，实现优质医疗人才从公立医院向民营医院、从三级医院向基层医疗机构的优化配置，快速提升民营医院、基层医疗机构的医疗能力。目前医生集团多数为轻资产运作，通过医生集团与民营医院等医院平台的结合，逐步投入实体医药业务，医生集团未来有望发展为大型连锁医疗集团，成为我国卫生医疗体系的重要存在。独立医学实验室临床检验机构一般分为医院所有、医师所有、独立实验室三种形式。独立医学实验室（又称第三方检验）是指在卫生行政部门许可下，具有独立法人资格的专业从事医学检测的医疗机构，主要承担医疗机构或其他与医学检验相关的企业或机构检验外包业务。我国独立医学实验室发展迅速，增长空间依然很大。2015年我国独立医学实验室爆发式发展，数量增至356家。2014年我国独立医学实验室市场规模为47.6亿，近五年复合增长率在50%以上，预计未来五年仍将保持30%以上增速。据统计，国内第三方医检仅占整个医检市场份额的3%，总规模70-80亿元人民币。2013年美国医检市场规模达到550亿美元，第三方医检约占医检市场份额的35%。民营医院快速扩张助力独立医学实验室行业的发展。国内三甲医院能够进行700-800项检测，基本覆盖卫生部1,500余项检测项目90%以上的市场。目前国内独立医学实验室龙头企业检验项目已达2,200余项。截止2015年底，我国民营医院数量达13,000多家，普遍规模较小，患者数量少，临床检测服务外包动力强烈。1.2商业模式分析9高端医疗现有的高端医疗机构往往规模较小，集中在一线城市，这主要是受到一些行业本身特点的影响。高端医疗定位的目标顾客为高收入人群和外籍人群，群体数量较少，且主要依赖商业保险而非国家的基本医疗保险，因此规模过大会导致床位和资源利用率过低，得不偿失。私立高端医疗的直接竞争对手主要是公立医院的特需病房。特需病房头顶公立医院的品牌光环，背靠公立医院通过大规模普通病源积累而打造出的强大医学实力，使得小规模的高端医疗机构很难直接在医学专业能力上占到优势。发掘“高端”的内涵所在，建立高端的文化理念，深入了解高端客户的需求，并进一步将其落实到具体的品牌、服务和人才建设上，是高端医疗的制胜关键。民营专科连锁标准化的模式、强大的品牌以及综合性的人才培养体系，是民营专科连锁医疗机构发展的核心要素。标准化的模式、强大的品牌以及综合性的人才培养体系，是民营专科连锁医疗机构发展的核心要素。除了标准化、品牌和人才能力这些专科连锁医院的必备要素之外，专科医院也可根据行业特性，寻求自身差异化发展的方向，打造相关竞争优势。例如，定位于某一细分顾客群（如高端妇产），提供更具性价比的服务（如体检），更低的价格（如白内障手术）等等。优质服务对于体检机构也同样重要。但在体检机构的业务中，企业团检的B2B模式占了相当的比重。提供高性价比的服务是吸引企业客户的重要砝码，因此成本控制能力也就变得相应重要。连锁企业在扩张过程中还需审慎布局战略，注意“跑马圈地”和“夯实内功”的平衡。“跑马圈地”即扩张的速度。由于各地政府对医疗资源的规划限制使得异地扩张存在时效性，同时先进入的私立医院也可能通过迅速建设品牌和影响力抢占先机，因此“跑马圈地”具有一定紧迫性。“内功”是企业的核心竞争力和盈利能力。缺乏扎实的“内功”对盈利能力和品牌形象都会产生负面影响。特别是在医疗服务行业，医疗事故或负面报道会对品牌造成巨大打击。。1.2商业模式分析10综合医院综合医院的竞争要求具备全方面的条件和能力：首先，政策支持非常关键；其次，传统的品牌、人才和特色专科建设也十分重要；在不久的将来，优质的服务、科学的组织架构和管理、精细的运营和流程管理以及规模效应也日趋重要。传统的公立医院，特别是大型综合性医院，一直享有卫生部门的政策倾斜，包括医保定点资格、政府补贴以及税收优惠等各方面。同时，它们也依托强大的品牌资源、人力资源以及专科优势，一直牢牢占据医疗服务市场的领导地位。然而，包括政策转变、患者需求提升以及市场竞争加剧在内的多股力量正逐步推动综合医院核心竞争能力的演变。政府针对公立医院的体制改革、鼓励私人资本进入的一系列政策，正逐步消除公立医院的政策优势，而给私立医院提供了一个更公平的竞争环境。在挑选优质私立医院时，应特别关注评级高、在地方品牌建设好、口碑好的医院。同时还需特别注意：1）地方区域发展前景;2）地方竞争格局;3）战略性核心专科建设。医院集团医院集团往往由多个综合医院构成，也可具备一定的专科特色，甚至包括不同级别的医院。因此，在综合医院所需的全方位综合性能力基础之上，实现规模效应和协同效应的能力变得尤为关键，这其中包括了品牌资源、管理资源、人力资源、专科特长、运营能力和患者管理等全方面的资源共享和整合。医院集团在中国还处于萌芽阶段。国内很多源于福建莆田系的家族医疗集团并非真正意