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组织的构建与运作方法论介绍1先从一个具体活动开始组织、要素及其生命周期特性组织结构设计理论组织结构的常见设计方法组织结构的有效运作业界组织结构设计案例一种新型组织---学习型组织2什么是组织？组织是由人及其相互关系组成，当其中的人基本发挥作用并且彼此作用时，一个组织就形成并存在了。组织有四个关键要素：1、是一种社会关系实体2、有确定的目标3、有精心设计的结构和协调的活动性系统4、与外部环境相联系3组织的重要性•组合所有的资源以达到期望的目标和结果•有效地生产商品和服务•为创新提供条件•运用以计算机为基础的现代制造技术•适应并影响变化的环境•为所有者、顾客和雇员创造价值•适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战组织工作包括制定出一个能有效执行的职务角色。组织工作需要一个决策与交流的中心网络，以协调为实现集体和企业的目标而做出的努力。为了使一个组织能正常工作，必须使大家了解该组织的结构，必须将原则付诸实施。组织工作，如同管理工作一样，不存在某个最佳的方案，怎样才行得通始终视具体情况而定。4组织体系---组织是一个“系统”，包括五个要素领导力确定方向明确愿景//战略决策管理人和文化：企业中人的资本能力绩效和报酬培训和发展职业发展人力资源流程文化流程：把创建价值的工作组织起来方式工作流输入/输出/关键决策点经济绩效结构：职位设置，以保证职责明晰及驱动协作角色和职责工作设计汇报关系基础架构：连接人、流程和组织信息系统汇报系统组织绩效指标和目标沟通人和文化流程结构基础架构领导组织系统要素5日本、美国和中国的组织对比日本的管理1.集体责任和义务2.决策责任不明确3.非正规组织结构4.众所周知的组织文化和宗旨，对其他公司的竞争性美国的管理1.个人责任和义务2.明确而又特定的决策责任3.正式的，官僚式的组织结构4.缺乏共同的组织文化，对职业而不是对公司的认同中国的管理1.集体和个人的责任2.试图引入“工厂责任制”3.正式的，官僚式的组织结构4.对公司认同但缺乏竞争意识6现代与后现代组织的范式关联性变量现代后现代环境稳定混乱资本形式货币、建筑物、机器信息技术例行性非例行性规模大小到中目标成长、效率性学习、有效性文化雇员接受命令授权雇员组织结果现代后现代结构领导沟通控制计划和决策指导原则刚性和集权化，边界明显独裁正式，书面官僚制的管理人员家长制弹性和分权化，边界发散服务式领导非正式，口头分权化，自我控制每个人人人平等7组织的生命周期规模创造性危机：需要领导提供明确的方向危机：需要委派代表控制内部系统增加危机：需要处理太重的官僚习气提高团队工作危机：需要恢复活力提高效率，提高效率，小公司思维小公司思维继续成熟继续成熟衰退衰退小大1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段8组织面临的基本挑战1、对外部环境需求作出反应2、利用技术完成其使命（总目标）3、建立劳动的分工体系、报告关系和协调机制4、精心、有效地利用组织的资源5、为谋求发展对结构、工作流程等方面进行周期性的革新和改变9先从一个具体活动开始组织、要素及其生命周期特性组织结构设计理论组织结构的常见设计方法组织结构的有效运作业界组织结构设计案例一种新型组织---学习型组织10组织设计对业务体系的作用11组织结构和组织设计组织结构反映在组织设计图上。组织设计图是对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化的描述。组织结构定义有三个关键要素：1.组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度2.如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的3.组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作与整合一个理想的组织结构应该鼓励其成员在必要的时候提供横向信息、进行横向协调影响组织结构设计的变量：组织环境、组织目标、技术和规模12影响组织设计的相关变量…环境任务环境（直接影响）产业：本产业的规模、竞争性原材料：供应商人力资源：劳动市场、培训机构市场：客户和潜在客户国际：跨国竞争一般环境（间接影响）金融：银行、股票市场、信贷技术：科研、新技术、新材料、自动化经济：经济增长率、通胀、失业率政府：法律、规章、政治活动文化：价值观、信仰、伦理组织的环境压力主要来自组织对信息的需求和对资源的需求。13影响组织设计的相关变量…目标与战略高层管理团队决定使命、（总目标）选择经营目标、竞争战略结构形式信息技术控制系统生产技术人力资源政策组织文化组织间联系资源效率目标达到利益相关者机会威胁不确定性资源可获得性外部环境优点弱点特色能力领导方式过去业绩内部环境战略管理组织设计有效性结果目标：需要达到的；战略：如何达到。例如：低成本领先、差别化、集中化（Porter模型）14影响组织设计的相关变量…技术技术：使组织的投入变成组织产出的工具、技能、行动和工作程序。不同的技术特点对个人和组织产生不同类的需求。以生产为例：大量生产计算机一体化组织特点管理跨度管理层级决策特点内部活动员工培训专业化程度......宽多集中独立狭窄、一次高窄少分权团队广泛、经常低15影响组织设计的相关变量…规模与巨大组织规模联系在一起的组织特点1、纵向复杂性（管理层级数量增加）2、横向复杂性（部门数量和工种数量增加）3、技能和功能专业化程度提高4、较高的规范化程度5、较高的分权化程度6、较小的高层管理人员比率7、较高的技术和专业人员比率8、较大量的书面沟通和文件16组织设计卓越的组织在设计上具有三个特点：简化的形式和精简的人员这意味着基本的形式和组织系统相当简化并且没有冗员，不存在官僚制。大公司多为简化和具有适应性而分成若干小型的事业部。提高企业主地位的分权化组织结构的分权可以鼓励创新和变革，雇员在组织各层级上的创造和革新是受到鼓励和奖赏。保持较小的组织单位以形成归属意识和解决沟通共同面临的问题。在业绩衡量的财务与非财务方法之间的权衡认识组织的卓越性依赖于多种能力和价值。权衡财务与非财务的衡量方法为公司业绩提供了一个较好的前景，也有助于管理者和所有雇员在关键的战略目标上密切合作。公司沿着诸如财务业绩和经营效率等“硬”指标来认真地去跟踪这些“软”能力，长期来看会更为成功。17组织设计的原则•目标统一原则•组织效率原则•灵活高效原则•职能明确原则•权限分明原则•权责对等原则•均衡发展原则•分工协作原则•短期压强原则•管理跨度原则18组织结构图的优点和局限性优点：1、表示了组织中正式的汇报关系和决策范围2、可以直观地反映出组织结构的不一致性和复杂性并引导改正3、向组织成员揭示他们在组织中的关系和联系，特别是对管理人员和新员工局限性：1、表示不了各种有意义的非正式的关系和信息2、组织结构图中的位置高低≠职位高低3、需要随着组织的实际运作动态调整19组织结构≠组织结构图老板我人们常常以为，组织的改革就是结构的改革，而结构的改革就是在纸上画出新的线格图而已。其实，组织的改革包括业务、结构、流程、人力资源、管理制度等。组织结构的内涵又要远远比结构图的内涵丰富得多：1、组织结构决定了正式的报告关系，包括管理层级和管理跨度；确定了组织内的个体如何形成部门，再由部门形成组织；建立了一套系统，保证各部门的有效沟通、合作和整合。2、组织结构图只是组织结构的一种反映，是对一个组织的活动或过程的可视化的描述。20组织设计要考虑的问题组织体系要素结构流程人员与文化领导基础架构在组织结构中需要什么样的变革？服务目标客户的最佳组织方式是什么？什么样的结构能最好地实现客户价值？什么样的结构可带来最好的经济效益？为了使组织正常运作，需要进行什么样的流程变革？新流程中要求什么样的绩效水平？结构与流程的联系是什么？在新的组织中需要什么样的能力？这些能力应该在哪些组织中？我们怎样去获取/开发这些能力？在整体文化中需要什么样的变革？为使员工提高绩效，还需要哪些变革？（比如：培训、团队目标设置等）在新的组织中，什么是主要的决策流程？需要对当前组织做哪些变革？在新的组织中，每一个高层领导要负的责任是什么？为保证新的组织有效运作，高层领导需要做什么？为有效地推行新组织运作，需要进行哪些基础架构的变革？信息系统沟通系统测评与绩效系统21先从一个具体活动开始组织、要素及其生命周期特性组织结构设计理论组织结构的常见设计方法组织结构的有效运作业界组织结构设计案例一种新型组织---学习型组织22组织结构的常见设计方法CEO市场生产工程1、职能式结构：按照相似的职能或工作过程将个体组合起来，被组合在一个部门的个体提供相似的知识和技能CEO产品3事业部产品2事业部产品1事业部2、事业部式结构：按照产品将提供不同知识和技能的个体组合起来CEO北美区欧洲区亚太区3、区域式结构：按照区域划分将资源组合起来，为特定区域的顾客服务4、矩阵式结构：同时按照职能、产品事业部、区域来进行组合CEO市场生产工程产品1事业部23组织结构设计模式---职能式结构1.职能式结构财务制造研发24职能式结构组织特征概括关联背景内部系统结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略，目标：内部效率，技术质量经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理25职能式结构的优劣势优势劣势部门内设施和条件共享，减少重复建设对外界环境变化反应较慢促进员工深层次技能提高可能引起高层决策堆积，纵向层级超载促进组织实现各职能目标部门间缺少横向协调在只生产一种或少数几种产品时最优缺乏创新在中小规模下最优对组织的整体目标认识有限26组织结构设计模式---事业部结构2.事业部结构产品事业部1财务研发制造产品事业部2财务研发制造27事业部式组织特征概括关联背景内部系统结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门间较高的相互依存战略，目标：外部效益、适应，顾客满意经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理28事业部式结构的优劣势优势劣势适应不稳定情况下的高度变化，具有产品的高度前瞻性失去了职能制共享所形成的规模经济清晰的产品责任和联系环节，易实现顾客满意产品线之间缺乏协调跨职能的高度协调失去了深度竞争优势决策分权产品线间的整合和标准化变得困难在产品较多的大公司中最优区域式结构的优劣势和事业部式相似。29组织结构设计模式---矩阵式结构财务制造研发事业部2事业部1事业部33.矩阵式结构30矩阵式组织特征概括关联背景内部系统结构：矩阵式环境：高度不确定性规模：中等，少量产品线技术：非例行，较高的相互依存战略，目标：双重核心－－产品创新和技术专门化运作标：同等地强调产品和职能计划和预算：双重系统－－职能和产品线正式权力：职能和产品首脑的联合31矩阵式结构的优劣势优势劣势获得适应环境所需的双重协作员工卷入双重职权，易产生迷惑并降低积极性纵横间人力资源实现共享要求员工有良好的人际关系技能适于变化环境中进行复杂的决策和经常性的变革易产生冲突，需要更多的协调而耗费时间为职能和技能改进提供了机会员工在运作中不易理解并掌握好这种模式在拥有多产品的中等组织中最优支配权不易平衡作为混合式结构中的主要形式，矩阵结构是一种兼顾纵横的结构模式。按照权力结构中支配权的分配情况可以分为：纵向矩阵，横向矩阵和均衡矩阵。32几种常见的营销组织设计方法类型优点缺点例子地域型决策速度快人员集中，易管理费用低人员目标明确，效率高技术不够专业不太适合产品种类高多、技术含量高DELL产品型易于培养专家型人才销售、生产联系紧供货、服务及时成本高地域重叠工作重复海尔客户型更易满足客户为新产品开发提供思路减少销售渠道磨擦销售人员熟悉多产品，要求高客户对象少，相对集中区域重叠、工作重复、成本高IBM职能型分工明确利于培养营销专家费用大协调难联想（代理）综合型区域--产品、区域--客户客户--产品、区域--客户--产品规模大对管理的要求高不断根据市场动态变化国际型公司33先从一个具体活动开始组织、要素及其生命周期特性组织结构设计理论组织结构的常见设计方法组织结构的有效运作业界组织结构设计案例一种新型组织---学习型组织34良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像