如何提高企业劳动生产率

66中国有色金属2011年第4期文王泽雷马英如何提高企业劳动生产率分析企业劳动生产率对企业发展的重要性，并就如何把人力资源转变为人力资本存量和人力资本利用率，从经济、配置、培训、激励、文化等方面总结提高企业劳动生产率的途径和方法。云南驰宏锌锗股份有限公司从一个历经50年风雨坎坷的老企业逐渐蜕变发展，在体制变革和经济转轨的艰难岁月中浴火重生，从走出大山到走向国际，实现了凤凰涅槃的飞升，完成了向铅锌工业体系完整、有着鲜明战略导向和目标追求的现代化新型企业的巨大跨越。回顾驰宏的成长历程，是驰宏始终坚持解放思想、更新观念、抢抓机遇、自主创新、人才兴企、走科学发展之路造就的必然结果，是几代驰宏人自强不息、艰苦创业、团结奋进的结果。站在“十二·五”新的历史起点上，公司领导高瞻远瞩，科学规划，瞄准“百亿驰宏、国际标杆”的定位，通过并购重组、合作开发铅锌等有色金属矿山，扩大铅锌冶炼规模及产品深加工与综合回收能力，力争用10年的时间把驰宏发展成为在世界铅锌行业中独树一帜、主要装备技术和竞争力达到国际领先的创新型企业。公司的发展战略目标是宏伟而振奋人心的，要实现它，需要全体驰宏人传承团结拼搏，开拓创新的精神，继续走人才强企，科学发展之路。而在竞争激烈的市场经济大环境下，只有紧紧抓住人才队伍建设，最大限度提高劳动生产率，才能确保企业保持旺盛的发展实力，确保驰宏宏伟发展目标的实现。数量调节人力资源的经济投入，是提高劳动生产率的第一个基本途径。不管是何种企业，人力都不能投入太多，各种生产要素的能力必须匹配，人均技术装备及资金占有达到一定水平，才能充分发挥人的作用。另外，企业的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定。人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。但是，人力也不可投入太少，社会化大生产要求发挥分工协作的作用，人力太少就难以形成专业化分工优势和协作优势，有时还会影响其他生产要素，如厂房、设备的利用率。因此，企业人力资源开发与管理的第一项任务就是要重视人力资源规划的制定，根据市场需求、企业战略及生产率状况，分析现有人力的余缺，余则分流，缺则补充，确保企业在恰当的时间、恰当的地方，招聘到合适的员工。合理配置人员的合理组织和配置，是提高劳动生产率的第二个基本途径。由于每个企业生产经营活动是由各部门相互协作完成的，因此，企业各部门生产力必须均衡。某一部门若人力不足，就会影响到其他各部门的产出从而导致整个企业生产率下降。例如，目前许多国有企业有的生产部门人手不足，而后勤及管理部门却人浮于事；有的研究开发部门力量单薄，销售机构也不发达，生产车间处于半停产状态，这就是生产力失衡的表现。人力资源开发与管理就要通过调剂人力解决生产力平衡问题。例如，我国某人造板厂生产的中密度纤维板产销量连续8年均全国第一，从2000年下半年开始，产品由供不应求转为严重积压，最严重时库存达1万多立方米，超过了正常月产量。经分析是销售部门太薄弱，全厂750人只有6个人搞销售。从2000年7月起，厂领导从全厂职工中选拔了30名优秀人才充实销售部门，并建立了市场分片责任制，产品销售量立即迅速上升、重新出现供不应求局面。由于每个人的知识能力和特长不同，在不同部门及岗位上的生产力也不同，因此，企业人力资源开发与管理的另一个任务就是要根据企业目标和任务，按照量才录用，用人所长的原则，对员工进行合理配置和组合，努力发挥他们的专长和才能，做到事得其人，人尽其才，才尽其用。教育和培训通过教育和培训提高企业员工的素质，是提高劳动生产率的第三个基本途径。根据联合国教科文组织提供的研究结果，企业的各项资源投入还要根据市场需求及生产任务决定。人力投入太多就会造成劳动生产率及经济效益下降。672011年第4期中国有色金属劳动生产率与劳动者文化程度呈指数曲线关系，如与文盲相比，小学毕业可提高劳动生产率43%。初中毕业可提高108%，大学毕业提高300%。舒尔茨早在20世纪60年代也指出并论证了人力资本投资对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要得多。可见员工的教育和培训是最有效的提高劳动生产率的途径，也是企业人力资本增值的重要途径。企业要把对员工的教育培训作为一件大事来抓，对培训工作加强管理。当前特别要做好以下几方面的工作：第一，要对培训有全面的计划和系统安排。人力资源管理部门应对培训的内容、方法、教师，教材、参加人员、经费和时间等有一个系统的规划和安排。第二，应建立培训激励机制。教育培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等结合起来，以提高人们参与培训的积极性。第三，要加强一线员工的培训。过去，企业考虑培训人选时，往往优先考虑上层管理人员，对一线员工考虑较少。但是应该看到，整个一线员工队伍的建设对企业的生产经营是十分必要的，提高一线员工知识技能，将有利于提高企业经济效益。第四，要对培训项目加强评估和总结。培训评估的首要工作是确定评估标准。人员激励人员激励是提高劳动生产率的第四个基本途径。组织激励水平越高，员工积极性越高，组织生产力也就越高，这既是一般常识，也是科学研究得出的结论。如美国哈佛大学威廉·詹姆斯一项研究表明，员工在受到充分激励时，可发挥其能力的80%～90%，而在仅保住饭碗不被开除的低水平激励状态，员工仅发挥其能力的20%～30%。我国很多企业劳动生产率低，与不合理体制压抑员工积极性有很大关系。因此，改革劳动、人事、分配制度，建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的工作积极性、创造性是人力资源转变为人力资本的又一个关键。随着知识经济的到来，企业的激励方式应有所创新。除了提供员工有竞争力的薪酬水平，还可尝试通过知识资本化的方式，将那些管理和科学研究中有贡献、有创新、能为企业增加效益的人员，用科学的方法把他们的知识转化为资本，鼓励他们参股、入股企业，从而使他们的发展与企业的发展紧密联系起来，激励他们更好工作。此外，知识经济时代下，员工将普遍具有职业发展，自我价值实现的愿望和抱负，这就要求企业在确定了组织发展目标后，协助员工发现专业性及实现个人专长的契机，使员工的素质既能符合企业不断发展的要求，同时也能促进员工的个人发展。对此，制定员工个人发展计划，职业生涯管理发展等都是很好的方法。企业文化建设企业文化建设是提高劳动生产率的第五个基本途径。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德规范和价值取向的总和。比如微软公司的文化强调智力，朝气、辛勤工作、接近顾客、远见卓识的创新精神；海尔集团企业文化的精华在于把凝聚力和竞争观念统一起来，并运用到企业经营实践中去，从而为企业发展带来巨大的推动力；济南三联集团公司认为：“文化力是能够最持久、最顽强地发挥作用的力量，也是一种最终能够制胜的力量。文化建设是一种强有力的纽带，这种纽带能够把不同经历、不同年龄、不同知识层次、有不同利害关系的人组合在一起，为共同的目标去努力工作，这种作用绝不是仅仅用金钱就能实现的。”驰宏公司脱胎于云南会泽铅锌矿，在10年的发展中，企业文化建设萃取了会泽铅锌矿50年积淀的文化精髓，将会泽铅锌矿艰苦奋斗的创业文化、勇于进取的创新文化、顾全大局的奉献文化、团结友爱的和谐文化融为一体，形成了驰宏公司员工共同遵循和践行的企业文化纲领和行为准则，奠定了驰宏公司改革发展的思想和文化基础，有力支撑了驰宏各个时期发展战略的实现。由此可见，加强企业文化建设是调动员工积极性，提高企业效率和竞争力，变人力资源为人力资本的又一个十分重要而且最为基本的手段。总之，在当今全球经济一体化、知识经济的趋势下，人力资源已成为企业取得和维系竞争优势的关键性资源，但是，要将人力资源从潜在的生产能力转化为现实的生产力，进而转化为人力资本，就必须加强人力资源的开发与管理。一个企业只要将人力资源数量调节、合理配置、教育培训、人员激励、企业文化建设等手段有效配合起来，就可以大大提高企业劳动生产率，将人力资源真正转变为人力资本，为企业创造更多的财富，使企业在市场竞争中立于不败之地。中（作者单位：云南驰宏锌锗股份有限公司）