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阿里的六个盒子-企业诊断与领导力工具第一节房地产的降维与升维降维与升维第一节房地产的降维与升维行业降维下的人才能力升维⚫钱——成本越来越高，渠道越来越少⚫地——房价不允许涨，地价还在涨⚫人——薪酬疯了，流动疯了⚫房地产行业本身没有问题，中长期发展依然被看好⚫但如果不能清醒认知现状，也许好不好与您都没有关系，优胜劣汰是常态第一节房地产的降维与升维⚫意识升维—从与同行竞争转入自身经营杠杆的撬动⚫市场升维—想政府所想，做政府想做B2G，国际市场不容忽视⚫经营升维—品牌+产品+技术+服务+人才机制⚫人才升维—从执行者到管理者，从单一思维到经营思维行业降维下的人才能力升维第一节房地产的降维与升维行业降维下的人才能力升维⚫管理如何赋能？⚫案例：某地产公司项目总工作手册的诞生记管理赋能三要素：框架思维、解决问题、向内求第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具六个盒子赋能管理请现在开始悬挂思维假定第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具六个盒子练习：一家房地产公司如何经营每个小组成立一家房地产公司，你们是合伙人你们还可以根据需要招聘0-10名雇员选出一位你们认为经验最丰富的人，让他先为我们构建一个他认为合理公司第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具被选择的人10分钟预备：贵公司提供哪些开展哪些业务？贵公司的组织架构是什么样子？贵公司的日常运营有哪些方法？第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具开一家公司是什么感觉：只考虑这些够吗？做了这些是不是就能如愿以偿？一个人的智慧是否足以经营好一家企业？当下最重要的工作是什么？您现在所在的公司老板和员工都把事情想明白了吗？——跟着感觉走很可怕！第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具⚫1970s韦斯伯德总结的咨询顾问工具⚫2010年引入支付宝⚫2013年在阿里被广泛应用⚫盘点工具：能够就组织现状进行盘点⚫诊断工具：简历全面的组织视角，从解决单个问题到更全面的看组织⚫沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通⚫平台工具：各团队在一张大图上工作，工作效率高⚫评价工具：企业检视是否管理有效赋能的工具六个盒子第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具盒子1：价值与目标盒子2：管控与架构盒子3：界面与跨职能协作盒子4：激励体系盒子5：运营机制盒子6：团队领导力六个盒子第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具盒子一、二、三盒子是硬性的经营层面；六个盒子中盒子四、盒子五是软性的内部管理；盒子六领导/管理在中心,是因为leader的管理水平和领导水平决定了是另外五个盒子的水平。六个盒子第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具BOX1：价值与目标案例：一家管理效率低下的企业第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具BOX1—价值与目标—为谁解决什么问题？创造什么价值？定义：是问题解决的起点，没有这个盒子就没有组织这个盒子的状态良好预示着清楚自己的客户、产品/服务对这个盒子的思考与实践过程也是组织的成长过程问题：（内部和外部客户两个层面分别讨论）我们的客户是谁？为什么是他们？每个人定义的客户一致吗？不一致的原因哪里？我们客户面临的最核心的问题/需求是什么？我们应该提供什么有价值产品/服务？现状哪些做的到位，哪些做的不到位？我们在客户心目中应该是什么形象？（关键词）如果给价值目标现状打分的话我们平均分为多少分？（1-10分）衡量标准：明确、一致六个盒子第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具问题：（内部和外部客户两个层面分别讨论）对内1、我们在三木集团的形象是什么？（嫡长子）2、三木集团对我最核心的诉求是什么？3、对应的工作应该是什么？哪些到位，哪些不到位？对外1、我们的客户是谁？1-3个2、我们应该提供什么有价值产品/服务？现状哪些做的到位，哪些做的不到位？3、我们在客户心目中应该是什么形象？（关键词）中海-质量好，万科-服务好聚焦标准：1.集团屡次提及2.我们是否有能力或通过努力做到3.符合现在市场发展预期BOX1：价值与目标第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具管理者工具技巧—可以帮助管理者想清楚团队为什么工作：技巧一：项目启动会必须开透（不仅仅是既定内部工作的强调，更需要用客户思维来调动团队激情和责任心）技巧二：目标必须时刻强调（不仅仅是节点计划的强调，更需要时刻让团队知道并认同自己在客户心中的形象）技巧三：随时打分、反思、改进、再打分请特别记住：没有外部客户意识就不可能有内部客户意识BOX1：价值与目标第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具BOX2：管控与架构案例：管理扁平化的困惑第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具六个盒子BOX2—管控与架构—各业务单元是如何分工的？定义：组织架构图表达了我们想用怎样的管控模式及部门/岗位设置来实现目标组织架构的设置是目标完成的更进一步功能单元划分，并不能直接告诉具体怎么做每个单元的功能就是此单元存在的价值，有意识不断强化价值才能发挥组织架构的作用问题：画出当前的组织架构（如果您是一个部门，请将其他关联部门及岗位也画出来），我们的架构如果做基本模块切割应该分为几部分，各块业务的核心任务/目标是什么？分业务目标的设计是否可以满足目标需要？多了什么？少了什么？我们的内部结构（组织架构与组织过程）能够支持使命/目标的达成吗？如果给管控与架构现状打分的话我们平均分为多少分？（1-10分）衡量标准：逻辑清晰、对应目标第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具问题：1、有哪些集团要求重视的工作，没有完成或完成效果不好？2、有哪些公司领导重视的工作，没有完成或完成效果不好？3、有哪些在第一个盒子当中，达成共识的关键工作没有完成或完成效果不好？4、这些工作对应的主责部门应该是谁？5、公司应该在哪些主责部门给予资源的倾斜？这些资源是什么？BOX2：管控与架构第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具管理者工具技巧—可以帮助管理想清楚个人及团队资源如何分配：技巧一：请把工作重心和重点放在集团导向+事业部领导强调+客户价值实现的部门和工作上，多少都不为过；技巧二：请把最优秀的人才和资源倾斜于集团导向+事业部领导强调+客户价值实现的部门和工作上，多少都不为过；技巧三：随时打分、反思、改进、再打分请特别记住：强迫自己走出自己的思维假定区和舒适区BOX2：管控与架构第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具BOX3：界面与跨职能协作案例：画不到尽头的权限与流程第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具六个盒子BOX3—界面与跨职能协作—谁应该和谁在一起工作？定义：组织中的人之所以会一起做事/产生链接是基于工作目标/解决问题的依赖而发生的有些链接是互相制约的，制约来自于风险的控制，确实对当事人有压力和限制感，但对整个组织有益关系分为三类：部门之间、岗位/人之间、岗位/人与目标实现之间问题：划出业务实现主价值链路图，标出每个大节点实现了什么价值？这些价值实现分别跟谁相关（外部伙伴/协作部门）？（将他们写在节点上）我们分别与每个协作伙伴的工作关系质量如何？（1-10分打分）我们跟这些伙伴有什么冲突？或没有冲突？这些冲突目前是如何管理的（有哪些机制或使用了哪些方式）？这些机制或方式的有效性如何（分别1-10分打分）？如果给界面与跨职能协作现状打分的话我们平均分为多少分？（1-10分）衡量标准：精准、全面、有效第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具问题：1、以小组为单位画出三木主价值链图（鱼骨图）2、围绕内、外对实现一级节点的关键工作节点进行分解3、在哪些节点上容易出现问题或冲突（共识的图上进行标识），领导进行补充4、有哪些冲突有有效的管理机制？哪些没有？应该建立哪些机制？（清单）BOX3：界面与跨职能协作第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具管理者工具技巧—可以帮助管理者有效化解推诿扯皮：技巧一：内外部冲突描述出来，等于解决了问题的一大半；技巧二：构建解决“冲突”为导向的管理体系，才是真正的标准化；技巧三：请将管理文件删减到只有“冲突”是管理赋能的基础一步；技巧四：随时打分、反思、改进、再打分。请特别记住：不停的去找“冲突”，并将之形成机制。BOX3：界面与跨职能协作第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具BOX4：激励体系案例：高工资能留住人吗第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具六个盒子BOX4—激励体系—我们是如何激发员工动力的？定义：这是与工作氛围关联度最强的单元，他涉及到真个团队的工作面貌与状态一切物质及精神激励体系，是要以组织向个人传递的价值实现关键点紧密相关的问题：结合价值链我们应该在什么环节奖励/惩罚？我们现在有哪些奖励/惩罚方式？是否覆盖了或者偏离了价值链的关键节点？哪些到位，哪些不到位？基于以上信息，我们当前最需要优化和建设的奖励/惩罚机制？如果给激励体系现状打分的话我们平均分为多少分？（1-10分）衡量标准：精准、及时、对、匹配关键价值实现第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具问题：1、我们现在有哪些激励机制？2、哪些激励机制有效？哪些激励机制无效？3、以上萃取的机制清单中，哪些是要匹配激励机制的？4、我们还在哪些重要的价值实现点上缺乏激励机制？为什么要匹配这样的机制？对实现起到哪些作用？BOX4：激励体系第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具管理者工具技巧—可以帮助管理者有效激励团队：技巧一：价值实现点上用激励（理性激励，以价值定多寡，鼓励要事优先）；技巧二：冲突点上用激励（及时奖励，小钱办大事，鼓励正确行为）；技巧三：随时打分、反思、改进、再打分。请特别记住：激励越多越好，不能怕麻烦。BOX4：激励体系第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具BOX5：运营机制案例：运营该谁做，到底需要做什么第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具六个盒子BOX5—运营机制—我们有足够的统筹协同手段吗？定义：是帮助多部门/层级行动协调性和一致性的不可缺少的手段解决跨部门、层级设置壁垒的润滑剂，让组织的跨部门共同任务/问题有解决机制计划、控制、预算、共享以及帮助组织成员完成各自工作并达成组织目标的管理系统问题：我们目前有哪些运营机制（计划、控制、预算、共享）？这些机制哪些提升我们的效率？（正向）哪些降低了我们的效率？（反向）哪些运营机制（计划、控制、预算、共享）有价值但没有运转起来，是什么原因导致的？我们还迫切需要建立及优化的运营机制（计划、控制、预算、共享）有哪些？如果给运营机制现状打分的话我们平均分为多少分？（1-10分）衡量标准：全面、系统、有效第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具问题：1、我们现在有哪些计划？哪些计划是有效的？哪些计划是无效的？2、我们还需要增加哪些计划？3、我们现在哪些计划是缺乏计划完成保障措施的？4、我们有哪些预算？哪些预算是有效的？哪些预算是无效的？5、我们还需要增加哪些预算机制？6、我们需要哪些信息共享，但没有，梳理清单7、我们现在有哪些信息共享是毫无意义的，没有实现帮助决策的价值BOX5：运营机制第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具管理者工具技巧—可以帮助管理者有效做好过程管理：技巧一：做计划时莫求多，要在计划完成的保证措施上下功夫，必须要有明确的目的；技巧二：在计划完成的保证措施执行方面做控制，在成本、收益上反复提问并做控制，多少都不为过；技巧三：在各级人员和所有事上“算细账”，在全面性和准确性上不断精进，从预算执行最能看出管理水平；技巧四：需要共享的加强共享，不需要的停止共享（不用于决策、协同的），提高信息的精准度，让共享成为习惯。请特别记住：运营不仅仅是事后控制。BOX5：运营机制第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具BOX6：领导力案例：领导力是什么第二节六个盒子——阿里巴巴全管理视角赋能工具六个盒子BOX6—团队领导力—领导团队能否将盒子保持平衡？定义：这个盒子所指的是各级的领导团队（包括高层、中层、基层等所有管理者）管理者的一个重要工作就是观察其他盒子的光点，并让他们维持平衡问题：在工作中团队各级管理者对其他