某上市公司集团管控实务

和谐·专业·激情·高效集团管控实务讲解人:胡智涛时间:2011-02交流:[e-mail]同一份事业同一个梦想2集团管控介绍如何进行管控设计如何推进管控策略集团管控是什么？关于集团：集团是一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的法人组织共组的经济联合体。我国企业集团特点具有多层次的组织结构核心层集团公司是实力强大的大型企业或资本雄厚的控股公司;紧密层由母公司控股的子公司组成,包括全资或控股公司,是集团的依靠力量;半紧密层由集团参股的企业组成,是集团的辅助力量;松散层由与集团或紧密层企业保持稳定代表协作关系的关联企业构成,是企业集团的补充力量。以资本联结纽带为主企业集团通过资本\资产\产品\契约等纽带把各个企业联结为一体.其中资本联结作为企业集团的主要纽带,对集团内部各个企业实行控制,实现不同的管理目标,确保集团公司的管理体制,达到集团发展战略的要求,这是企业集团与一般企业联合体的区别。一种经济联合体或企业群体企业集团作为一个整体，包括核心企业、紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业群体，但企业集团又是一种不具有法人资格的非实体性的经济联合组织，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业构成集团公司(母公司)。多个法人企业的联合中国企业集团是由多个法人企业联合组成的经济联合体，而不是单一的法人经济实体。在法律上，各个企业都是作为独立法人资格、承担一切民事责任和义务的法人实体。关于管控：管控是伴随着企业发展的，企业在满足市场上跨区域、资本上跨股权、业务上跨产业、管理上跨公司任一及以上要素才构成管控的基础，“院子”里现场能解决的事情那叫管理。市场角度：区域A，区域B资本角度：控股、参股业务角度：行业A，行业B管理角度：集团公司、分（子）公司关于集团管控：集团管控说通俗点是对下属公司（全资、控股、参股、关联）的间接管理。战略是规划，管控是保证整体规划实现的重要手段，抓两头、带中间过程下放制度化流程化专业化考核、审计、稽核业绩评价公布统计数字设计标竿多种调查手段内部中介机构设立战略、计划、预算产业分析管控手法投资与产业组合行业与业绩预测管控与激励中国很多企业集团不过是一麻袋砖块而已，从远处看、从外表看的确是吨位惊人、分量可观，然而如果不能把以砖块为基础砌成房屋的话，那么与其说它是砖块还不如说它只是麻袋！集团管控目前出现的问题：网络摘录：有两部情景剧一直在中国的知名集团企业轮流上演，一剧是总部用心良苦地为了搞活机制实行权利下放，希望能够百牁争流、万花齐放，结果却是“种下龙种、收获跳蚤”，分部搞得自行其是、滥砍滥伐、诸侯割据和尾大不掉，集团也因而“离心化”成为一团散沙、不堪一击；一剧是总部痛定思痛地为了令行禁止实行中央集权，希望能够群策群力、步调一致，结果却是“栽花花谢、插柳柳败”，分部搞得毫无创见、无所事事、混吃等死和文牍官僚，集团也因而“空心化”成为一谭死水、满目荒凉。集而不团：分散经营，诸侯经济，缺乏宏观规划与协同管而非控：善于管理，不善管控，滋生无效与过度管理为什么要集团管控？进行集团化的管控是为了获得规模效应，降低交易成本，共享关键资源，分散投资风险。获得规模效益企业规模与竞争地位、销售规模与集采协议降低交易成本共享关键资源分散投资风险京丰制药、GAP种植、金贵饮片上游厂商、下游客户、物流平台西药、中药、器械计生、原料药集团总部的定位一级定位二级定位价值创造者商业模式与管理标准,竞争力管理与关键资源控制,共享服务与职能指导产业管理者产业链管理与行业规划,资本运作与投资并购宏观调控者战略规划,经营\预算,业绩管控,风险控制,运营协调集团总部的价值集团总部的价值大宗物资的集中采购产品的集中销售研发的集中共享专业服务的集中共享•供应商管理•招投标中心•比价库•物流体系•客户共享•跨区域市场•品牌移情•经销网络•专利广谱运用•临时矩阵团队•平台化、模块化•并行项目管理•广告投放•客服中心•物业管理•专家团队职能专才的集中共享资金的集中使用•资本运作•税务筹划•法律顾问•人力顾问•统收统支•统一结算•内部拆借•融资担保•规模吸引力•接班人计划•多途径晋升通道•多元化激励机制•审计稽核•预警机制•内控制度•预案机制人才梯队的集中建设风险危机的集中防范九州通集团管控的发展脉络管理变革之前，集团的管控是以专业化管理为条线，进行职能垂直条线式管理专业化管理是以专业化为手段，进行垂直输出，优点在于能够延续职能存在与运行，弊端在于条线式管理是以专业深度为导向，间接导致本位主义，而且条线式发展会带来结构性失衡，过度的专业化会带来职能与岗位细分，致使运营协调频率与难度提升。强化条线管控的结果会推进垂直管理，而垂直管理是把双刃剑，可以强化技能深度，但会弱化集团管控，隔离本地管理。“管的太多、太细、太死。”“总部干预太多，审批流程、讨论制度、参加协调会占用了很多时间。”“头重脚轻，有些部门没有必要壮大，关键要明确对子公司的管理界限。一方面上面过于膨胀，另一方面下面过于依赖。”“管理上没有进行充分的授权，管理积极性不高。”管控访谈摘录一种思维模式，参照性复制，条线式承包，本地化调整集分设计不清晰，权限划分较模糊，业务拉动与管理增值是缺陷单线操作，政出多门，接口复杂，条线之间互相干扰，带来协调运动出现总部为了管控而管控，分公司软抵制、假配合、搞应付的管理现象缺乏整体规划与资源统配，各区域公司\业务条线\专业管理之间运作协同不足管控问题概述集团总部业务单元区域公司明确总部定位，将业务管理职能下移，能够实现职能的精简、集中和增值，压缩管理层级、精简岗位设置、分流部分人员引入业务事业部\准事业部管理模式,自主经营与独立核算,管理上建内部团队,扩条线管理权限,业务上在挖主业渠道潜力后开发专属客户优化集团管控权限，赋予更多自主权，整合职能部门，梳理业务条线管理，提升三级管控能力管理变革之后，集团总部由强势操作型管控转向适度分权式管控，业务单元由总部式管理转向事业部式管控，区域公司由主业火车头拉动式发展转向多业务条线共进式发展，管理由“大杂烩”转向分类管理。管控设计：从基于职能的线对线，点对点模式走向基于产品线与客户群的模块化模式集团总部销售部医院营销部医疗器械部中药部职能部门业务支持部门医院营销事业部医疗器械总部中药总部区域公司管控原则管控原则事业部核心权限变化核心权限变化人力资源管控：拥有事业部总部副总以下、各事业部负责人以下人员的招聘管理、薪酬管理、绩效管理的自主权；拥有各事业部组织架构及职能设置的自主权；财务管控：拥有事业部预算内费用的审批权；运营管控：有各事业部经营指标与目标制定、调整的自主权；有核心流程制度的审批权。业务+采购管控：有业务和采购管控的自主权准事业部分级管理、独立核算、自负盈亏作为虚拟的业务实体，承担运营费用在人、财、物方面拥有完全的自主权可依托区域批发公司的管理平台开展工作，但业务相互独立；三级管控体系：区域公司各事业部、事业部总部、集团总部。在业务还不具备独立运营的情况下，采取虚拟独立核算的有费用指标和业绩指标，但不直接领导业务，依托区域批发公司的业务平台开展工作，与大物流平台共同承担费用在人、财、物等方面，拥有部分自主权。三级管控体系：区域公司各准事业部、准事业部总部、集团总部。人力资源管控：拥有准事业部总部部长以下人员的招聘管理、薪酬管理、绩效管理的自主权；拥有各准事业部组织架构及职能设置的自主权；财务管控：拥有准事业部预算内费用的审批权运营管控：有各准事业部经营指标与目标制定、调整的自主权；有核心流程制度的审批权。业务+采购管控：有业务和采购管控的自主权对不同的业务单元，采用不同的管控原则，分配核心权限管控原则管控原则是承担集团业务的主体单元当地业务由当地总经理负责的原则充分发挥当地公司管理者和职能部门的作用，适当分权，减少对批发公司日常操作的干预支持、服务的“助理”式管控二级管控体系：区域公司、集团总部区域二级批发公司核心权限变化核心权限变化人力资源管控：拥有副总以下人员的招聘管理、薪酬管理、绩效管理的自主权；拥有公司岗位及职能设置的自主权；运营管控：上对下考核权重减少，有内部奖励分配方案的自主权；物流管控：有物流日常管理的自主权非批发公司业务模式各有不同，难以进行管理复制，独立运作、适当支持的原则重点扶持竞争力能力不足，管理较弱的公司创造宽松环境，放手发展能独立运营，且业务模式和集团主业联系较弱的公司视具体情况对每家公司选择不同的权责分配方案。非批发公司的核心权限划分，参照事业部管控权限划分原则。集团管控介绍如何进行管控设计如何推进管控策略1.管控对象分析：区分指标：市场地位、销售毛利、经营质量、竞争能力基于客户的区域分布：商业批发、终端配送、医院纯销（区域公司）基于业务的产品分布：西药、中药、原料药、器械计生（事业部）基于产业的行业分布：零售连锁、物流公司、科技公司…（非主业公司）成熟型对象：区域公司成长型对象：事业部\准事业部创业型对象：非主业公司2.管控导向设计：区分指标：服务、支持、指导、监督成熟型对象：放手运营，监控关键点，核心在监控运营风险成长型对象：匹配辅导，解决困难点，核心在解决运营障碍创业型对象：有效帮扶，培育增长点，核心在培养增长能力3.管控条线设计：条线模块人力资源管控人力资源规划人事管理招聘\薪酬\绩效财务管控财务预算费用管理运营管控经营目标\经营计划流程制度业绩激励采购管控集采\地采新品引进业务管控销售政策销售运作4.管控关系设计：集团公司区域公司集团决策委员会运营管理总部购销管理总部财务管理总部人力资源总部党委\监事会\审计管理总部总经办购销部财务部企管部运营线购销线财务线人才线5.管控策略选择：成熟型公司：放手运营，监控关键点，核心在监控运营风险成长型公司：匹配辅导，解决困难点，核心在解决运营障碍创业型公司：有效帮扶，培育增长点，核心在培养增长能力规划线业务线财务线人才线内控线成熟型公司侧重成长型公司侧重创业型公司侧重6.管控模式选择：垂直管控区分指标：1.资源高度关联整合产生价值（比如集采总销类）2.独立运行才能保证职能有效（比如法务审计类）3.独立运作能力不够形成隐患垂直管控双重管理区域公司评估其职能效用贡献(本公司不同职能之间)对口总部评估其职能运作水平(各公司同类职能之间)7.管控权限划分：8.基于管控权限的管控流程与管控标准设计：序号工作简称具体事项相关要求相关资料的模板该资料是否需要向总部提交提交时间总部接口人子公司接口人管控标准：管控流程：流程名称流程编号01流程责任人生效日期集团备注董事会总经理归口提议部门1.决策需求来源：（1）周期性需求：固定性工作规划（2）项目性需求：自主项目性工作推进（3）临时性需求：董事会、总经理工作安排3\4.专业方案商议与决议是总经理在重大专项决策会议中，总经理统筹与权衡决策群体意见，发表决策意见。结束审核是否通过实施决策方案设计专业议案专业方案商议决策需求开始12356专业方案决议49.基于管控条线的条线工作会议：工作会议会议周期会务管理会议议程议事规则人力资源人才分析会年度会场人力资源总部财务财务分析会月度会场财务管理总部运营运营质询会季度会场运营管理总部采购业务沟通会月度视频购销管理总部业务10.基于条线会议的运营提升：运营障碍遗留问题重大调整人力资源财务运营采购业务集团管控介绍如何进行管控设计如何推进管控策略28运营管理总部Thankyou！谢谢！和谐专业激情高效