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1.阿米巴、合伙制、承包制的区别是什么？从表面看，三者都是将公司分成很多个直接或间接面对市场经营的小单元，每个小单元进行独立核算，但三者的区别还是比较明显的。可以简单粗暴的理解一下三者的区别为：阿米巴团队分享的是附加值增量收益。合伙制分享的是绝对利润，承包制是公司与团队之间不分享利润（剩余利润全是承包团队的）。承包制比较好理解：大家熟知的联产承包责任制，交足国家、留足集体，剩下就是自己的，现在国内大部分咨询公司、会计师事务所、律所等都用这种模式。承包单位元按回款比例或固定金额向公司交管理费，再按收入向国家交税，剩下就自己自负盈亏。这种模式的小团队享有完全自主经营权，公司对团队的管理权很弱。公司新战略难以执行。公司依靠团队的趋势利行为推动公司业绩上升。到了一定阶段就会有发展瓶颈。合伙制模式是大家以现金或资源能力出资合伙，谈好利润分配规则，每个合伙团队单独核算利润，有利润时，或个阿米巴单元的附加值（含人工成本）。阿米巴单元团队可以和公司共同分享附加值的增量。且这种增量的分配方式也多样化，基本不完全直接与当期收入挂钩，可能与年终绩效、第二年的基本工资或级别挂钩。这样可以让每个员工感觉到个人收入的增加，切切实实是靠团队的努力改进效率，增加收入、节约了费用挣来的。这种模式更多是调动的是员工的经营思想、而不仅仅是调动工作积极性。2.阿米巴经营与承包制承包制和阿米巴一样，都是奉行“大企业做小，小企业做大”的原则，以解决大企业官僚习气，调动大家的工作积极性，但是阿米巴经营不是承包经营，只是在实际推行阿米巴经营的过程中演变为承包经营呢，他们去呗？首先，从责任的角度承包经营简单地追求利润最大化，而阿米巴经营是以培养人才为核心目的的同时，实现利润最大化。第二，从权力的角度承包经营往往握有较大权力，当然，这种权力是他们与企业所有权的代理人博弈出来的，但较大的权力往往导致权力滥用，在企业里形成很坏的文化氛围；而阿米巴经营强调系统授权，根据阿米巴的不同级别，分别采取机能量化分权、事业量化分权、联邦量化分权等模式，确保授权根据责任大小有效区分，并且根据经营会计报表的量化数据来分权，真正让权力和责任牢牢捆绑；同时，阿米巴经营还通过事前计划、事中监督、事后评价的一整套流程系统控制风险，并对经营者的品行和能力进行监控和评价。第三，从利益的角度承包经营为了刺激承包人的积极性，往往对承包人利益最大化予以承诺，期望通过承包人经营积极性的调动来调动员工的积极性，而实践表明，承包人在短期利益的驱使下，往往对员工的利益置若罔闻；而阿米巴经营的理念是全体员工的物质和精神幸福，在利益分配方面，一定是全体员工的共享机制。第四，从长短期利益平衡的角度承包经营往往关注短期利益，急功近利，因为短至一年、至多三年的承包期限机制给到承包人追求短期利益的动力。而阿米巴经营关注短期利益，更加关注长期利益，推动阿米巴经营的企业中枢部门是经营管理部，经营管理部所代表的利益是企业，所站的高度和老板一致，它在企业的战略发展规划下制定企业的年度经营计划，并指导各部门按照企业年度经营计划分解各部门计划，据此开展经营，当发生短期利益影响和破坏长期利益的现象时，则坚决叫停。第五，从大局观的角度部门承包者关注部门利益而不关注企业利益，在局部利益最大化的氛围下，企业难免出现“诸侯”，关键时刻和企业叫板；而阿米巴经营时刻关注企业全局利益，在经营管理部企业年度经营计划的指引下展开部门经营，在局部利益和全局利益发生冲突与矛盾的时候，局部利益必须让路。最后，从资源利用的角度承包者由于优先保证局部利益和短期利益的实现，往往不顾一切地透支资源使用，而且各部门之间无法达成协同，造成企业资源的浪费；而阿米巴经营关注全局利益和长期利益，最大化地协同各单元的行动，为企业整体的利润最大化而努力，最大化地合理利用资源。但是，知道以上六点区别还不够，因为很多老板从意识上明白阿米巴经营不是承包经营，但为什么还是在实际推行阿米巴经营的过程中演变为承包经营呢？原因在于错误的考核和激励方式，因为阿米巴经营的基础是独立核算，也就是计算出各部门的经营利润，于是很多企业所采取的考核激励方式就是：直接把各部门的利润与各部门奖金分配直线挂钩，殊不知这就造成各部门局部利益凌驾于企业整体利益之上，各部门之间为了内部交易定价、总部费用分摊无休止地争吵，出现问题推责任，企业的经营和管理问题没有得到解决，内部矛盾反而在扩大。所以，阿米巴经营的绩效考核方式非常重要，应该牢牢把握整体利益大于局部利益的原则，奖金分配从企业整体经营利润中切分一定比例，再按照进步性、公平性、贡献度的三个原则，逐层把奖金切分到大巴、中巴、小巴，直到个人。这样，才能从机制上保证整体利益大于局部利益，“分”不是为了分，分是为了“合”。阿米巴经营与承包制的区别3.阿米巴经营与股权激励的区别一、阿米巴经营模式与股权激励的基本概念1、阿米巴经营模式“阿米巴经营模式”概括起来讲：“阿米巴经营是一种经营方法，也是一种组织形态，是以牢固的经营哲学为基础，把组织划分成一个个的小团体，通过自主经营、独立核算的方式进行运作，在公司内部不断培养具备经营者意识的人才，实现全体员工共同参与经营的全员参与型经营模式。”类别承包制阿米巴模式主要目的追求利润，转移经营风险培养经营人才，实现全员参与，赚钱是顺带的结果权利拥有较大权利（如人事权、财务权）拥有日常经营决策权，一定范围的人事权、财务权。经营所有权全部或部分转移不转移经营所有权长短期利益关注短期利益，可能导致承包者急功近利符合公司整体战略，科学的绩效评价系统让阿米巴组织关注公司中长期整体利益经营者理念局部利益最大化，利己思想关注局部利益，更注重整体大于局部，利他思想。组织灵活度僵化，一旦实行承包制，很难随时调整组织可以根据整体利益调整重新分拆合并阿米巴组织考核指标经营利润为主贡献度、进步性、公平性三维考核责任各承包单元存在比较典型的博弈状态各阿米巴单元是一种竞争与合作的关系本质一定程度的独立自主经营，容易失控集中管控、分散经营2、股权激励“股权激励”是对员工进行长期激励的一种方法，是企业为了激励和留住核心人才，而推行的一种长期激励机制，有条件的给予激励对象部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长期目标。二、阿米巴经营与股权激励的不同之处从上述两者的定义，我们可以看到“阿米巴经营模式”与“股权激励”是属于不同范畴的概念，“阿米巴经营模式”是属于经营体制的范畴，也就是我们通常所讲的“经营权”，“股权激励”是属于企业体制的范畴，也就是我们通常所讲的“所有权”。三、阿米巴经营与股权激励的相同之处从阿米巴经营的机制来看，公司通过事业部、阿米巴组织的不断划分，产生更多新的阿米巴单元或巴长管理单位（类似创设一家企业），同时培养出具有经营意识的阿米巴长（模拟出老板），让员工看到晋升的希望。企业通过阿米巴经营的机制，创造出更多的利润，为员工物质和精神两方面的幸福创造了前提，让员工获得晋升、高收入和精神鼓励。阿米巴的这种组织划分、赋予经营权的机制和股权激励的“定人”机制是一致的。股权激励中的重要一环就是确定划分的利润单元（模拟企业）同时确定利润单元的激励对象（模拟出老板），通过利润单元的划分并模拟出老板，来激发员工的积极性并让员工享受相应的利润分成。股权激励与阿米巴异曲同工，但其在分配机制上更进一步。四、中国企业需要阿米巴经营与股权激励互为体用阿米巴经营模式中，如果某阿米巴提高了“单位时间附加价值”，不会因此获得相应的高额薪水或奖金，取而代之的是得到伙伴们的赞赏和感谢，得到精神上的荣誉。但在中国企业实行阿米巴经营，在正确的经营哲学和良好的企业文化建立之前，仅仅是用“赞赏和感谢”来回馈成绩优异的阿米巴小组，恐怕还是不够的，员工的积极性不可能持续。通常，从中国老板的角度来看，老板和员工双方是利益与共、命运共同的，因为只有员工努力工作，企业才会有利润，老板才能给员工发工资和奖金。但从员工的角度来看，员工会认为老板和员工只能分享现在可分享的利益，未来利益其实和员工没有关系，都是老板的，所以不管老板怎么和员工讲未来多美好，员工骨子里是不会当真的。那么，进一步的激励就是需要通过阿米巴的经营模式，将企业的经营单元划小，找到阿米巴长，培养具有经营意识的人才，同时在企业内部施行股权激励或事业合伙人制度，将企业的核心员工紧紧地和企业捆绑在一起，从雇佣关系变成利益共同体，进而成为精神共同体和命运共同体。当然，在实施上述阿米巴与股权激励的过程中，必须导入阿米巴经营哲学，先统一大家的思想，再统一大家的利益，当老板和员工的利益一致，员工就会和老板一样关注公司的发展，和老板一起创造未来并享有未来，共同承担风险。如果只谈经营模式不谈经营哲学，就会失去基本方向；如果只谈经营哲学和实学不谈分配，就会失去利益与共的基础，就会失去激情。因此，在中国目前的企业经营环境下，阿米巴经营（哲学与实学）与股权激励应该互为体用，不可或缺。更多详情请咨询：十二年道成咨询咨询电话18588595144张老师