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11、管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。2、管理学的特征：①管理的载体是组织②管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他③管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源④管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新⑤管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的，这也是建立管理的原因。3、管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新。4、管理的角色（三大类十种角色）：人际角色（代表人、领导者、联络着）；信息角色（监督者、传播者、发言人）；决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者）5、管理者的技能：①技术技能（对基层管理者最重要）是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。②人际技能（对中层管理者最重要）是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。③概念技能（对高层管理者最重要）是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。6、亚当斯密的基本观点：分工观点；分工是增进劳动力的重要因素。欧文的基本观点：人事管理。7、古典管理理论（科学管理理论、组织管理理论）：①科学管理理论：研究如何提高单个工人的生产率。泰罗（科学管理之父）泰罗的科学管理理论包括：a、工作定额b、标准化c、能力与工作相适应d、差别计件工资制e、计划职能与执行职能相分离（1、进行时间和动作研究2、制定科学的工作定额和标准化的操作方法，选用标准化的工具3、拟定计划发布指示和命令4、对照标准，对实际的执行情况进行控制）②组织管理理论：研究管理职能和整个组织结构。亨利法约尔（管理过程之父）著作《工业管理与一般管理》他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。企业的基本活动和管理的五种职能：①技术活动②商业活动③财务活动④安全活动⑤会计活动⑥管理活动（计划、组织、指挥、协调和控制）管理的14条原则：①分工②权力与责任③纪律④统一指挥⑤统一领导⑥个人利益服从集体利益⑦报酬合理⑧集权与分权⑨等级链与跳板⑩秩序○11公平○12人员稳定○13首创精神○14集体精神8、行为管理理论梅奥：领导了霍桑试验又称人际关系学说人际关系学说：①工人是社会人，而不是经纪人②企业中存在着非正式组织③生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。9、相关道德观：功利主义道德观、权力至上道德观、公平公正道德观、社会契约道德观、推己及人道德观（了解相对应行为）。10、合乎道德管理的七个特征：①不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组合的一项责任。②不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题。③尊重所有者以外的利益相关者的利益。④不仅把人看作手段，更把人看作目的。⑤超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。⑥具有自律的特征。⑦以组织的价值观为行为导向。11、影响管理道德的因素：①道德发展阶段②个人特性③组织结构④组织文化⑤问题强度12、改善企业道德行为的途径：①挑选高道德素质的员工②建立道德守则和决策规则③管理者在道德方面领导员工④设定工作目标⑤对员工进行道德教育⑥对绩效进行全面评价⑦进行独立的社会审计⑧提供正式的保护机制213、企业社会责任的体现：①办好企业，把企业做强做大做久②企业一切经营管理行为应符合道德规范③社区福利投资④社会慈善事业⑤自觉保护自然环境14、全球化管理的环境因素：①全球化的一般环境：a、政治与法律环境（1、国家政治体制2、政治的稳定性3、政府对外来经营者的态度4、法律环境）b、经济和技术环境（1、经济体制和经济政策2、经济发展水平以及发展潜力3、市场规模及其准入程度4、科技发展水平5、社会基础设施）c、文化环境（1、权力距离2、不确定的避免3、个人主义或集体主义4、男性化或女性化5、长期导向或短期导向）②全球化的任务环境：a、供应商（全球化进程使得全球化采购和全球化外包得以进行）b、销售商（全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会）c、顾客d、竞争对手e、劳动力市场及工会15、全球化经营的进入方式决策：一、出口：是指企业将国内生产和加工的产品输往海外目标市场的活动。1、间接出口2、直接出口二、非股权安排：又被称为合同安排。1、特许2、合同制造3、管理合同三、国际直接投资（FDI）：是指以控制权为目的的国际资本流动，控制权的获得是通过股权的占有来实现的。1、合资进入（特点①共同投资②共同经营，共负盈亏，共担风险）2、独资进入3、新建进入4、购并进入（57-59页）16、全球化组织模式的三种选择①多国组织模式②国际组织模式③全球组织模式④跨国组织模式17、决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。18、决策的依据：适量的信息19、决策理论：①古典决策理论②行为决策理论：第一人是诺贝尔经济学奖得主赫伯特A西蒙“有限理性”标准和“满意度”原则。20、决策的影响因素：①环境因素：a、环境的稳定性b、市场结构c、买卖双方在市场的地位②组织自身的因素：a、组织文化b、组织的信息化程度c、组织对环境的应变模式④决策问题的性质：a、问题的紧迫性（时间敏感型决策、知识敏感型决策）b、问题的重要性④决策主体的因素：a、个人对待风险的态度（风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型）b、个人能力c、个人价值观的d、决策群体的关系融洽程度20、决策的性质：①时间敏感型：决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理。特点：时间短②知识敏感型：决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对。特点：时间长21、决策方法：定性：①集体决策方法：a、头脑风暴法b、名义小组技术c、德尔菲技术②经营单位组合分析法：在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑他的相对竞争地位和业务增长率两个维度（图5-2）98页③政策指导矩阵：从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征。定量：①确定型决策方法99页②不确定型决策方法：a、小中取大法（悲观法）b、大中取大法（乐观法）c、最小最大后悔值法畅销一般滞销A504530B703020C1001010解：畅销一般滞销最大后悔值A500050B30151030C0352035小中取大：A大中取大：C最小最大后悔值：B22、计划的六要素5W1H：①What—做什么？目标与内容②Why—为什么做？原因③Who—谁去做？3人员④Where—何地做？地点⑤When—何时做？时间⑥How—怎样做？方式、手段。23、计划与决策的区别与联系：①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证②计划与决策相互渗透24、计划的性质：①计划工作为实现组织目标服务②计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础③计划工作具有普遍性和秩序性④计划工作要追求效率。首要性、目的性、普遍性、效率性、创造性25、计划的类型：abcde对应①分类标准：a、时间长短b、职能空间c、综合性程度d、明确性e、程序化程度②类型：a、长期计划、短期计划b、业务计划、财务计划、人事计划c、战略性计划、战术性计划d、具体性计划、指导性计划e、程序性计划、非程序性计划26、制定主要计划“5W1H”27、制定预算，用预算使计划数字化：一方面是为了使计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划执行进行控制。28、目标管理的基本思想：彼得德鲁克1954年提出①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员通过目标领导下级。②目标管理是一种程序。③每个企业管理人员或工人要有分目标。④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理、自我指导、自我控制的。⑤企业管理人员依据分目标对下级进行考核和奖惩。29、目标管理的特点：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，实现员工的自我管理与自我控制。30、目标的性质：①层次性②网络性③多样性④可考核性⑤可接受性⑥富有挑战性⑦伴随信息反馈性31、目标管理的过程：①制定目标②明确组织的作用③执行目标④评价成果⑤实行奖惩⑥制定新的目标并开始新的目标管理循环32、滚动计划法（近细远粗）特点：①计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际②使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接③大大加强了计划的弹性33、组织：是两个以上的人在一起为实现某个共同的目标而协同行动的集合体。34、组织设计的目的：是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。通过创构柔性灵活的组织，动态的反映外在环境变化，能够在组织演化成长的过程中有效积聚新的组织资源，协调好组织中部门与部门之间，人员与任务之间的关系，保证组织目标的实现。35、组织结构的三大特性：复杂性、规范性、集权性。143页36、组织设计的原则：①专业化分工的原则（基本原则）②统一指挥原则③控制幅度原则④权责对等原则⑤柔性经济原则37、组织设计的影响因素：①环境②战略③技术④组织规模与生命周期38、组织部门化的基本原则：①因事设职和因人设职相结合的原则②分工与协调相结合的原则③精简高效的部门设计原则39、组织部门化的基本形式：①职能部门化（按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门，生产、财务、营销、人事、研发等）②产品或服务部门化（按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法）③地域部门化（按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动）155页优缺点④顾客部门化（根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动）⑤流程部门化（按照工作或业务流程来组织业务活动）⑥矩阵型结构⑦动态网络型结构41、管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。41、管理幅度设计的影响因素：①工作能力②工作内容和性质③计划的完善程度④非管理事务的多少（高层的管理幅度小些好）42、职权的三种形式：①直线职权：管理者直接指导下属的职权②参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况进而提出建议或提供服务。③职能职权:是一种权益职权，4是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门化授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。43、集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。②集权：是指决策指挥权在组织层次系统中较高层次上的集中。②分权：是指决策指挥权在组织层次系统中较低层次上的分散。44、影响组织分权程度的主要因素：①组织规模的大小②政策的统一性③员工的数量和基本素质④组织的可控性⑤组织所处的成长阶段45、组织变革的定义：组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。46、组织变革的目标：基本目标是提高组织的适应能力。①提高组织的环境适应性②提高管理者的环境适应性③提高员工的环境适应性47、组织变革的过程：解冻（改革前的心理准备阶段）—变革（变革过程中的行为转换阶段）—再解冻（变革后的行为强化阶段）48、组织变革的程序：①诊断组织现状，发现变革征兆②分析变革因素，制定变革方案③选择正确方案，实施变革计划④评价变革效果，及时进行反馈49、组织变革的阻力：①个人阻力：受利益和心理的影响②团队阻力：受组织结构变动和人际关系调整的影响50、消除组织变革阻力的管理对策：①客观分析变革的阻力和阻力的强弱②创新组织文化—冰山理论③创新策略方法和手段51、组织冲突：竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素，组织变革的一个主要目标就是要在效率目标的前提下通过有效的竞争来降低组织的交易成本。52、竞争胜利或失败对组织的影响191页53领导者与管理者的区别：共同之处在于：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权利的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。区别在于：管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权利而进行管理，被管理者往往因追求奖