亨威集团绩效管理实操手册

人事行政部2016年08月亨威集团绩效管理实操手册手册目录一、理解绩效管理的原理：道、术、法、体、用二、绩效管理实战九步法①战略分析与目标分解②指标设计与目标设定③绩效计划④绩效考核⑤绩效反馈⑥绩效辅导⑦绩效面谈⑧绩效改进⑨绩效结果应用三、绩效管理常见问题分析及解决一、绩效管理的原理绩效管理的原理道以道为常道理思想术以术为用体现方法法以法为本规范约束体以体为纲特点层级用结果导向公平合理绩效管理之“道”战略分析：行业、阶段、模式等。组织设计业务流程目标分解目标导向原则、计划团队指标个人指标指标设计信息系统：载体机制：绩效管理体系结果应用：输出改进与提升过程：考核、反馈、辅导、面谈使命愿景价值观绩效管理之“术”【SMART原则】明确性Specific相关性Relevant可实现性Attainable时限性Time-based衡量性MeasurableSMART原则所谓SMART原则1.绩效指标必须是具体的明确的（Specific）2.绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）3.绩效指标必须是可以达到的、可实现的（Attainable）4.绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)5.绩效指标必须具有明确的截止期限、时限性（Time-based）无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定目标的SMART原则——S代表具体(Specific)，指绩效考核要特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的——T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限绩效管理之“法”——两定五化定量定性细化流程化信息化标准化量化定量是用数字程度来衡量工作。定性是用变化和状态的语言来衡量工作。绩效管理之“体”——三位一体考核法则行为、思维、知识、技能等。特质、性格、动机、价值观等。绩效管理委员会软指标硬指标绩效考核的基础：岗位说明书、任职资格、工作年限、管理水平发展阶段等。结果绩效管理之“用”绩效管理获取竞争优势为正确用人提供决策提高工作绩效提高工作满意度和降低人员流失率1.指导员工的行为趋向于组织的目标；2.监督员工行为以确保达到目标。为人才配置与员工激励服务，如加薪、晋升、解雇、降级、调动、培训和试用期结束评定等。感觉公平感觉有活力感觉进步二、绩效管理实战第一步战略目标与目标分解战略目标组织支持业务流程战略目标回答“做多少？”目标分解回答“怎么做？”公司目标目标A目标B目标CA部门目标B部门目标C部门目标A下属目标B下属目标C下属目标绩效考核目标分解示意图第二步指标设计与目标设定指标设定公式：指标＝团队目标+关键职能+横向协同+上级交办目标设定原则：①遵循“跳一跳，摘果子”“跳起来够得着”②遵循“五化”量化细化流程化标准化信息化第三步绩效计划定义：考核者与被考核者就双方应达成的绩效目标进行沟通和确认而订立的正式书面协议。我挑500斤。不！现在只能挑200斤。再练几个月吧！指标权重可按照期段性进行相应调整，其部门指标权重设置将不得低于总权重的10%；综合评定指标权重设置不得低于总权重的5%；个人关键指标权重设置不得低于总权重的70%。绩效考核评分表考核期间：年月姓名部门岗位■月度□年度任务绩效100%指标类型序号指标权重条件保障指标完成情况等级成绩部门指标1部门指标:所属部门月度业绩达成率:150万A：X＞100％、B：100％≥X＞80％、C：80％≥X＞60％、D：X≤60％25%完成151万A25个人指标2无效3无效4无效综合评定1无效2无效25%总成绩25签字：年月指标权重设置考评对象考评方法考评人总裁/执行总裁年度董事会考评董事会总监/分公司总经理月度考评总裁/执行总裁三至十级月度考评直接上级考评对象等级ABCD定义远超于目标达到目标接近目标远低于目标得分100%75%50%0%绩效考核标准考核打分表均分为A、B、C、D四级打分等级优良中基本合格不合格定义超越岗位常规要求，并完全超过预期的达成了工作完全符合岗位常规要求，全面达成工作目标，并有所超越符合岗位常规要求，保质、保量完成工作基本符合岗位常规要求，但有所不足，基本达成工作目标不符合岗位常规要求，不能达成工作目标得分90分以上80-90分70-79分60-69分60分以下考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。当期获“优”员工数量不得超过部门核定编制总人数的10%，获“优”与“良”员工数量之和不得超过部门核定编制总人数的30%。绩效结果分级等级优良中基本合格不合格定义超越岗位常规要求，并完全超过预期的达成了工作完全符合岗位常规要求，全面达成工作目标，并有所超越符合岗位常规要求，保质、保量完成工作基本符合岗位常规要求，但有所不足，基本达成工作目标不符合岗位常规要求，不能达成工作目标得分90分以上80-90分70-79分60-69分60分以下考评结果等级月/年度考评系数优1.5良1.2中1.0基本合格0.6不合格0.4全表否决0.4考评结果与相应的考评系数对照表第五步绩效反馈情境一：经理：最近你负责的项目进度出了些问题，你有什么解释？工程师：难度大，异常多，人员不稳定。经理：你是项目负责人，你应该设法去解决这些问题，我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到项目计划要求的标准，一个星期够不够？不要给公司造成损失！情境二：经理：你辛苦了，最近看到你非常辛苦，多注意身体。但我已比较关心项目进度问题，我们共同研究一下解决之道，好吗？工程师：主要是项目难度大，异常多，人员不稳定。经理：我想你也是遇到难题了，现在我们一起看——难度大我们应该怎么办？1、2、3、——异常多怎么办？1、2、3、——最后看人员不稳定有哪些解决方法？1、2、3、工程师：感谢经理，我现在有些思路了，我报一份改善计划给您——经理：你把这些问题列出来，哪些是需要我帮你解决的？你尽快交给我，我会协助你解决的，我们共同来克服这些问题，达成目标。讨论：两个反馈案例有什么不同？单一问题的反馈样板：序号问题回应1您为什么扣我的分呀？样板参见考核标准28号那天我就已经跟你说了3主要是因为——4切忌模糊不清5为什么？你自己不知道吗？6关键点用最短的时间绕过去（有证据提证据，没证据说出距离要求的差距）常用的BEST反馈法则：科技公司软件组的小陈在制作程序产品时，犯了一个错误。客户要求把识别码打在产品的左下方，结果小陈设计到标贴的右下方了，这时候，主管就用BEST法则对他的绩效进行反馈。Behavior.Description描述行为小陈，4月20日那天，你为008客户制作的样品，犯了个错，客户要求把识别条码打在标贴的左下方，而你却打到右下方去了。这已经是你这个月来发生的第二次错误了。Expressconsequence表达后果因为你的失误，我们为客户提供的样品被客户认定为不合格，客户要求重新送样，同时对我们发生的这种低级错误表示难以接受。Solicitinput征求意见小陈，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？小陈：我准备......Talkaboutpositive着眼未来好吧，我同意你的改进意见，我就看你的表现了……绩效反馈不顺畅的原因分析日常不沟通过程不反馈结果不告知告知留情面都是强制分布惹的祸第六步绩效辅导顾客满意员工满意组织满意目标培训能力士气发现问题分析原因教练辅导持续跟进绩效好不好，关键在辅导！流程辅导的几个领域与目的。绩效辅导：引导、指导、教导、领导……绩效辅导引导指导领导教导几种不同的辅导方式。第七步绩效面谈什么是绩效面谈？——主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以辅导、激励下属不断进取，改进提高。谈什么？找出问题的根源探讨解决思路与办法、明确需要匹配的资源与需求约定被考核者改进时效怎么谈？（用八步法进行定期的面谈）充分准备1.良好的气氛与开场——第一句话2.介绍绩效面谈的流程与时间安排3.告知考核结果依据面谈清单开始第一个问题4.倾听员工的心声5.就员工提出的问题及要求给予解释和答复6.激励下属7.简要回顾面谈内容8.整理面谈记录绩效面谈中倾听的技巧1、真诚。不要滥用倾听的技巧，最重要的是真诚。2、注意倾听尺度。积极倾听时不要像警察审讯犯人。3、注意反馈。听完员工的回答后，要做出反馈与回复。4、回答要让对方理解，听明白。5、有时候评估是评估，反馈是反馈，不能混为一谈。6、适当的使用目光的接触。7、耐心。耐心听完对方的陈述，不打断对方，使用语言或非语言的方式回应对方，表示理解。抓住员工的心理进行沟通1、对自尊心强的员工。要多给予理解，尊重他敏感的自尊心，讲话谨慎，不当众指责、批评他。2、对待喜欢唠叨的员工。布置工作时要一清二楚，适当放权，让他自己处理问题，轻易不要表态，改变他的依赖心理。3、对待高傲的员工。需要冷静的和他交谈，就事论事，避免争执。必要时采用先礼后兵的方法。4、对待以自我为中心的员工。要确保公平，把团队中每个人的责任与利益都想大家说清楚，让他知道该做什么，做了这些能得到什么。5、对待不自信的员工。需要经常认可他们的工作，通过鼓励提高他们的工作自信心。第八步绩效改进绩效考核是工具，绩效改进是绩效提升的关键。一、源头改进：文化（愿景、使命、价值观）、组织、流程二、体系改进：经验、排序、职责、权限、激励三、管理者改进：绩效思维、重视程度、专业度、关照度、时间、个人能力四、员工改进：知识、技术、能力、方法、态度五、瓶颈问题改进：人、技术、资源配置、重复发生、根源所在五类改进第九步绩效结果应用绩效结果运用人员的甄选培训规划的制订薪酬的调整晋升与晋级能力的提升岗位异动三、绩效管理常见问题及解决问题一与薪酬的接口实发工资＝基本工资（50%）+绩效工资（50%）问题二主观打分怎么办？有一种说法是：绩效好＝看顺眼=私交好=觉得好如何克服呢？第一：可以使用德尔菲法，降低主观性影响；第二：可以用层次分析法，避免主观性；第三：可以采用统计处理的方法降低主观性影响；问题三绩效考核的难点在哪里？员工抵触专业度够不够评分的科学性考核的导向性激励的准确性问题四下属抵触了，怎么办？序号方法你的选择1换岗2情感3细化分解4成就导向5沟通引导6激励措施7职业生涯8迂回战术9了解抵触的原因：态度、能力、资源、激励等哪些方面出的问题问题五绩效目标太高，分不下去怎么办？序号方法你的选择1恩威并用2寻找方法3树立信心4心理疏导5树立榜样6找准他的最大诉求7分期分阶段开展8与他并肩作战9下死命令10让他倾诉11对困难机会分析12搞活动支援13培训提升能力问题六员工完不成，怎么办？序号方法你的选择1安抚2态度3沟通4创新5计算收入6职业生涯7预备方案8扶助工作计划9现有环境10成就感11压力不足问题七绩效申诉被考评者对考评结果持有异议，可以直接向考评小组申诉。考评小组由各单位总经理、集团人事行政总监、集团人事主管组成。考评小组在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。绩效管理的运行方式让绩效管理创造价值！让绩效管理提升能力！让绩效管理提升竞争力！谢谢大家！