《汽车企业物流与供应链管理及经典案例分析》课件-第3章-汽车工业供应链管理

No.10072汽车企业物流与供应链管理及经典案例分析No.10072第1章国内外汽车物流与供应链管理发展趋势1第2章汽车工业供应链架构及其管理的主要内容19第3章汽车工业供应链管理实践中的常用工具61第4章汽车企业售后备件物流与供应链战略规划90第5章汽车物流标准化第6章汽车企业物流与供应链管理改善实例第7章汽车工业物流与供应链关键绩效评价体系第8章汽车工业物流与供应链管理的创新途径No.10072第3章汽车工业供应链管理实践中的常用工具No.10072第3章汽车工业供应链管理3.1约束理论3.2发明问题解决理论3.3工业工程理论3.4成组技术理论3.5准时制理论3.6同步生产理论3.7物料需求计划理论3.8持续改善理论No.100723.1约束理论3.1.1TOC体系的组成3.1.2TOC的思想方法与工具No.100723.1.1TOC体系的组成•约束理论体系由以下三个部分组成：•一、解决“约束”流程•“约束”就是企业在实现预定目标的过程中的制约因素，识别这些因素并通过改善来消除这些“约束”，从而更有效地实现企业目标。而怎样消除这些“约束”需要建立流程。这套流程可以系统地回答任何企业在改进的过程必然提出的三个问题，即：什么需要改进？（Whattochange?）、改进的目标是什么？（Whattochangeto?）、怎样进行改进？（Howtocausethechange?）•二、日常管理工具•改进或者说消除“约束”的工作贯穿于日常管理的所有活动之中。怎样才能有效的开展改进呢，需要一套日常管理工具，从而保证提高管理效能。比如：有效沟通的方法、基于双赢的理念解决冲突、提倡团队协作、合理授权等等。日常管理工具是解决约束的必备条件和基础性工作。•三、不断积累充实的约束理论方法实证方案•约束理论的应用领域涉及生产、分销、营销等领域，还应用于销售、项目管理和企业方向的设定等方面。No.100723.1.2TOC的思想方法与工具•约束理论的思想和工具可以归纳为：•1）企业是一个系统，它的目标是在当前和今后为企业获得更多的利润。•2）一切阻碍企业实现整体目标的因素都是“约束”。•3）用有效产出、库存和运行费等三项指标来衡量企业实现目标的业绩和效果。只有有效产出，企业才有可能不断增长效益。•4）以系统优势提高有效产出的鼓-缓冲-绳法DBR(Drum-Buffer-RopeApproach)和缓冲管理法BM(BufferManagement)：•5）定义和消除约束的决策方法。•6）约束理论基本思想的基石。No.100723.2发明问题解决理论3.2.1TRIZ的理论体系3.2.2TRIZ的基本概念和核心内容No.100723.2.1TRIZ的理论体系•TRIZ包括一套完整的理论基础及各类知识库工具，可以帮助人们进行系统性的创建并解决复杂的多元化问题。最常用的工具有基于宏观的冲突矩阵法和基于微观的物场变换法。•目前在美国，TRIZ的主要使用者集中在工程界，包括设计、研发、制造、安全、可靠性等及其他领域，然而，TRIZ科学还在持续发展中，随着它的完善，正在被越来越广泛地应用于流程创新及策略规划等管理和商业领域。比如KnowledgeWizard软件就是TRIZ专门在非技术领域（业务、管理、营销、物流等）解決创新问题的专业工具。该软件能够帮助其使用者获取问题情況的详细信息，并将数据转换成一个可视的模型，该模型能把因果关系与特定的事件和情況联系起來。然后利用获得专利的ProblemFormulatorKnowledgeWizard（问题表达知识向导）生成一套综合的创新思考“方向”，帮助使用者形成更广泛的想法，并合理处理这些想法，做出确定、全面決策。这种动态方法可影响个人和团队知识，并能指出最有可能的机会。No.100723.2.2TRIZ的基本概念和核心内容TRIZ理论基本概念包括：(1)技术系统每一个起作用的系统均可称之为技术系统，任何一个技术系统都包含了一个或几个子系统；而每个子系统也是技术系统，并发挥着各自的作用。(2)创新级别TRIZ将创新划分为五个级别，对一个系统的简单改善是一级创新；对一个只需运用本系统知识的包含解决技术矛盾的发明是二级创新；对一个需要运用相关领域知识的包含解决技术矛盾的发明是三级创新；对于一个具有突破意义的新技术的产生是四级创新；而发现新现象属于五级创新。(3)理想化法则任何技术系统在其生命进程中，倾向于越变越可靠、越简单、越有效，这就是理想化。(4)冲突冲突主要分为技术冲突和物理冲突。No.100723.3工业工程理论3.3.1IE的特点和应用成果3.3.2IE在物流与供应链领域中的应用价值No.100723.3.1IE的特点和应用成果图3-1IE基本方法体系工业工程的主要研究对象是工程分析、工作标准、动作研究、时间研究、时间标准、时间价值、价值分析、工厂布置、搬运设计等等。工业工程的基本方法体系如图3-1所示。No.100723.3.2IE在物流与供应链领域中的应用价值工业工程的研究目的可以归纳为三点：(1)系统分析当前的系统在应该达到而实际没有达到预计的效果时，通过分析来发现问题并进行控制管理。(2)系统改善当前的系统在达到的预期效果不够充分或由于作业不方便而有必要改善其中的某一部分的时候，对其研究进行改善。(3)系统设计由于发生了新的情况使得当前的系统难以达到充分的预期效果时，查找需求来研究设计新的系统。No.100723.3.2IE在物流与供应链领域中的应用价值系统工程与传统工程相比，有以下三个方面的差别：①方法整体化：系统工程研究的对象是系统，是一个整体。研究过程也是一个整体。这种方法的特点是先看整体、再看部分；先看全局、再看局部；先看长远、再看当前；先看宏观、再看微观。②技术应用综合化：系统工程致力于综合各种学科和技术领域所获得的成就，是各种科学技术的有机结合，以达到系统整体效益的优化。③目标最优化：最优化是系统工程所追求并能够达到的目标，运用系统工程处理实际问题就是运用系统观点和最优化方法对系统进行分析、设计、制作和运转的过程。合理地建立起系统模型并对其进行全面分析和评价，最终完成系统优化。No.100723.4成组技术理论3.4.1GT的基本原理3.4.2GT在管理领域的应用No.100723.4.1GT的基本原理图3-2成组技术基本原理看似零乱无序的客观事物，却可以利用它们之间的继承性和相似性，通过分类技术将它们归并成组；再针对同组相似事物的共性问题，在合理化和标准化的基础上，按统一的标准原则和标准方法去解决这些共性问题，如见图3-2所示。标准化归并成组按类分解机械产品标准化归并成组按类分解机械产品No.100723.4.2GT在管理领域的应用1.产品设计方面2.制造工艺方面3.生产组织管理方面4.物流路线设计5.汽车工业企业的工业资源管理6.程序开发方面7.战略管理方面8.区域经济发展方面No.100723.5准时制理论3.5.1JIT物流3.5.2JIT的基本工具No.100723.5.1JIT物流1.计划管理2.看板管理图3-3看板配送模式3.同步管理No.100723.5.2JIT的基本工具图3-4JIT的目标与方法体系No.100723.6同步生产理论3.6.1SP模式对物流系统的要求3.6.2SP模式下的物流与供应链管理策略No.100723.6.1SP模式对物流系统的要求图3-5SP模式的物流与供应链体系同步生产是在既定作业计划指导下的所有环节必须按照既定作业计划和排产顺序统一协调的运行。这种生产组织方式对物流系统的要求十分苛刻，对物流管理、物流技术和物流现场都要有严格的统筹控制，都要以预定顺序为基准视线准时化生产。整个供应链管理的目标如图3-5所示。第1领域：时间控制严格贯彻执行按预定顺序生产第2领域：生产控制内饰件、动力总成与装配同步第3领域：内外控制主机厂装配与供应商生产同步第4领域：生产与物流控制成品车下线与运输同步第5领域：交付控制订单处理与成品车交付用户同步含服务备件油漆总装焊装加工装配毛坯冲压坂料原材料供应商零部件供应商零部件供应商接受客户需求订单原材料运输零部件运输动力总成厂际运输最终用户销售物流交付准备运输经销商干线运输每一个客户订单的全过程管理全程按预定顺序控制物流绩效调序调序第1领域：时间控制严格贯彻执行按预定顺序生产第2领域：生产控制内饰件、动力总成与装配同步第3领域：内外控制主机厂装配与供应商生产同步第4领域：生产与物流控制成品车下线与运输同步第5领域：交付控制订单处理与成品车交付用户同步含服务备件油漆总装焊装加工装配毛坯冲压坂料冲压坂料原材料供应商零部件供应商零部件供应商接受客户需求订单原材料运输零部件运输动力总成厂际运输最终用户销售物流交付准备交付准备运输运输经销商经销商干线运输干线运输每一个客户订单的全过程管理全程按预定顺序控制物流绩效调序调序No.100723.6.2SP模式下的物流与供应链管理策略1.系统布置2.运输网络3.仓储节点图3-6SP模式下的供应链仓储节点设置区域集配中心当地配送中心外协件供应商外协件供应商外协件供应商外协件供应商外协件供应商外协件供应商第三方物流商生产线按序同步集配生产线按序同步集配生产线按序同步集配动力总成工厂总装配厂流通加工按序同步配送外协件供应商外协件供应商外协件供应商取货制超市多频次看板第三方物流商配送直送直送直送区域集配中心当地配送中心外协件供应商外协件供应商外协件供应商外协件供应商外协件供应商外协件供应商第三方物流商生产线按序同步集配生产线按序同步集配生产线按序同步集配动力总成工厂总装配厂流通加工按序同步配送外协件供应商外协件供应商外协件供应商取货制超市多频次看板第三方物流商配送直送直送直送No.100723.6.2SP模式下的物流与供应链管理策略4.包装方法5.搬运装卸6.供应与配送7.信息系统图3-7由大规模生产向订单制生产过渡的过程No.100723.7物料需求计划理论3.7.1MRP的发展演变3.7.2MPR的利弊No.100723.7.1MRP的发展演变图3-8MRP逻辑图图3-9闭环MRP逻辑图No.100723.7.2MPR的利弊1.计划主导性2.数据共享与动态应变性3.模拟预测性1)MRP计划提前期、批量是一个静态参数。2)能力约束考虑不足。图3-10能力约束在供应链管理中的地位No.100723.7.2MPR的利弊3)MRP/MRP2是向每一道工序(每个供应商)之间直接下达计划策略，但工序(每个供应商)之间却缺乏协调机制，无法动态地保证每一道工序(每个供应商)之间的关联，容易造成工序(每个供应商)之间的产量不均衡，继而造成在制品库存的增加和需求与生产之间的不一致性。4)当计划发生更改和调整时，引起所有工序(每个供应商)计划需要全部重新调整制作。No.100723.8持续改善理论3.8.1Ｋaizen理论的发展过程3.8.2Kaizen成功的要素3.8.3开展Kaizen活动的科学方法No.100723.8.1Ｋaizen理论的发展过程1.TWI与MT的主要内容1)TWI包含了三个方面的主要培训内容和一些相关的辅助内容。①JIT(JobInstructionalTraining),工作指导。它的目的是让领导者认识到使员工得到足够的职业培训的重要性和怎样开展这些培训。②JMT(JobMethodsTraining),工作方法。它的目的是让受训者了解如何进行改善和找到完善工作方法的思路并予以实践。③JRT(JobRelationsTraining)，工作关系。它的目的是让受训者了解怎样建立和改善上下级关系和领导方法。２)MT培训的目的是使企业领导获得以下三个方面的知识：①认识员工相互之间关系和个人关系的重要性。②不断对工艺和产品进行完善和改善的方法及价值。③人与工作方法相结合，充分认识到科学合理地使用No.100723.8.1Ｋaizen理论的发展过程“计划—执行—检查”的益处。2.Kaizen的基础理念(1)保持和改善“保持”包括了所有保证现行技术以及相关标准的