人才管理手册

ConfidentialConfidentialRevPA15/15/20081人才管理手册人力资源部2011.2ConfidentialRevPA12人才从哪里来？•外部招聘（20%？）：–文化的适应–配套体系–组织的成熟度•内部培养（80%?）:–人才管理的文化–管理者角色的转换ConfidentialRevPA13标杆•GE的人才培养：承诺，体系，制度•王石：领导力的本质（战略，选人，育人，用人）•“将相宁有种乎？”（发现，培养）ConfidentialRevPA14人才管理流程概览IdentificationAssessmentDevelopmentPlacementRetentionTalent人才跟踪/评估/回顾使用识别发展测评保留ConfidentialRevPA15识别/确定人才识别/确定的流程人才NextGenerationLeader未来领导人HighImpactPerformer(Expert)高影响力骨干（技术专家）业务关键岗位关键岗位继任者ConfidentialRevPA16人才定义•定义–具有明显领导者的潜质或在某专业领域非常突出且对公司业务有重大影响的个人•类别–未来领导人（NextGenerationLeader=NGL）–高影响力骨干（HighImpactPerformer=HIP）ConfidentialRevPA15/15/20087•当前绩效被过度使用作为判断潜质的标准•当前绩效和未来潜质没有显著关系•学习敏锐度比起智力能更好的预测潜质（learningAgility)•大多数经理对绩效和潜质评分过高研究表明ConfidentialRevPA15/15/20088871%29%高潜质人才非高潜质人才高潜质人才管理调查企业领导力委员会，2005CorporateLeadershipCouncil高绩效人才中,同时为高潜质者的百分比高绩效人才中,并非高潜质者的百分比高绩效者并非总是高潜质人才ConfidentialRevPA15/15/20089993%7%低绩效高绩效高潜质人才中非高绩效者的百分比高潜质人才中,同时是高绩效者的百分比高潜质人才管理调查企业领导力委员会，2005CorporateLeadershipCouncil高潜质人才大多是高绩效者ConfidentialRevPA110潜能/潜质•指一个人将来能够承担的更高层次和更复杂工作的可能性，这种可能性是基于他/她积累的技能和经验并通过下列方面而展示出来的：–过去的成功–学习新技能的能力–有意愿接受更大，更复杂，质量要求更高的任务ConfidentialRevPA15/15/20081111高潜质人才：敏锐学习者在他们的领域外亦可晋升高层营运管理职位候选人轻松学习新职能乐于尝试不同的方法好奇心强善于处理不明朗和复杂局面迫不及待，不安于现状挑战极限，但勇于承担变革压力高潜质人才Vs.高绩效人才（示例）ConfidentialRevPA15/15/20081212高绩效人才技术或管理专家工作多年的高级员工深刻了解企业知识善于发展其他人组织内值得信任的资源较难取得类似的替代人选在公司外,也广被认识热爱工作，可能不期望拓宽管理面或不具备潜质高潜质人才Vs.高绩效人才（示例）ConfidentialRevPA113定义：未来领导者（示例）•绝对突出的绩效记录–拥有持续并优秀的绩效表现–鲜明地体现出公司倡导的核心能力，领导能力和价值观–在当前和过去的岗位上产生过积极的影响并因此获得尊重–在困难的情况下能够交付令人满意的业务结果ConfidentialRevPA114定义：未来领导者（示例）•快速学习能力–在情况不明朗的情况下果断决策并推动工作向前发展–能够识别和定义关键问题并快速解决–对情况进行对比和类比，并借此在新环境中取得结果–把错误当做一种学习机会并以此获得更快成长–高度灵活-有效工作并在多样的文化和情景下完成任务–快速适应新的形势和挑战ConfidentialRevPA115定义：未来领导者（示例）•职业发展自我驱动和敬业度–高度的自我认知，了解并管理自己的局限，善用自己的长处–挖掘自己的激情–为业务发展创造机会释放激情–驱动自我职业发展–表现出个人发展动机以获得经验和技能–寻求并接受新的挑战–曾经或有意愿在不同的环境中工作ConfidentialRevPA116定义：未来领导者（示例）•可扩展性/视野远阔（Stretch）–表现出超乎寻常的热情和能量为公司、客户和消费者做出不同凡响的业绩–绝不满足于现状–拥有愿景并致力于实现–从公司角度出发考虑问题-不狭隘地只考虑部门，兼顾长期和短期–在深思熟虑的情况下承担风险并获得成功–有主见，有意愿坚持，拥护某种观点并采取行动–积极承担更多的管理和领导责任–对组织和环境的情况十分敏感，捕捉机会--在复杂环境里完成工作–激励他人-带领他人一道前进–强大的团队贡献者ConfidentialRevPA117定义：未来领导者（示例）•组织层面的潜能–无论在级别或者责任方面可以被晋升至一个更高的水平–能够开创新的业务–能够承担新的重大项目–能够被调任至类似责任的其它业务部门ConfidentialRevPA118定义：技术专家（示例）•绝对突出的绩效记录–拥有持续并优秀的绩效表现–鲜明地体现出公司倡导的核心能力，领导能力和价值观–在当前和过去的岗位上产生过积极的影响并因此获得尊重–在困难的情况下能够交付令人满意的业务结果ConfidentialRevPA119定义：技术专家（示例）•超常的专业技能–在技术领域内被广泛认可，该专业技能在内部和外部广受推崇–是自己领域内的革新者-为公司，客户及消费者未来可能的发展前景应用专业技能并带来实际效果–在公司范围内整合自己与他人的专业技能并能积极分享–不断探索并发展自己的知识ConfidentialRevPA120工具–人才九宫格（示例）令人满意但并不稳定持续表现在过去的两年内至少一次绩效表现评分在“AA”或“A+”卓越表现至少在连续的两年内绩效表现评分在”EE”或“O”突出潜力特别是卓越领导力和学习能力，在12-24个月内可以承担目前职责之上两个级别的责任范围-适用于所有人才7有待雕琢的钻石•表现出令人满意的绩效水平但是绩效记录并不像期待中一样稳定•表现出激情和快速学习、成长的能力•展现出突破并且承担更大责任的能力8未来之星•拥有持续的高绩效记录–在过去的两年内至少一次持续绩效表现评分在“EE”或”O”.•表现激情及快速学习能力，同时在短期内实现提速•表现出在中期(12-24个月)内承担至少之上两个级别的更大责任范围的能力9永恒之星•在几乎所有方面体现卓越并拥有持续出色的绩效表现-绩效评估得分在过去的至少两个连续年中为”EE“或”O”.•对新的挑战非常有激情，并且拥有非常快速的学习能力•在中期（12-24个月）证明承担在新的领域两个级别以上责任范围延展任命的能力有潜力在未来增加职责，出色的领导力和学习能力。可以在18-24个月内承担目前职责之上1个级别的责任范围-适用于所有人才4不稳定的表现者•表现令人满意的绩效水平但是绩效记录并不像期待中一样稳定•表现出学习能力及对新挑战的兴趣•在现有角色上有稳固的成就并表现出承担更大责任的能力5关键表现者•拥有持续的高绩效记录•很好的理解和掌握工作，并展现出学习能力和对新挑战的适应能力•表现出扩大工作范围的欲望和能力6资深专业人士•在工作方面体现卓越并在拥有持续出色的绩效表现-绩效评估得分在过去的至少两个连续年中为”EE“或”O”.•表现出适应新挑战的激情和学习能力•表现出在中期(12-24个月)扩大至少一个向上级别工作范围的能力在现有级别内发展1低绩效表现者•表现令人满意的绩效水平但是某些时候并不持续•未有效适应新环境或不具备快速成长的能力•没有准备好承担更大的职责2稳定的专业人士•拥有持续的高绩效记录•不能有效的适应新环境并证明自己的能力有显著的快速增长•能够承担同级别间的调动，但不大可能实现部门外的调动3高绩效专业人士•在被定义和关注的工作区域表现出色并且拥有持续的高绩效记录•不能经常性的适应新环境特别是在部门外的新情境•可以在技术阶梯上晋升但是不太可能在管理岗位i上向上晋升绩效潜能ConfidentialConfidentialRevPA15/15/200821绩效表现不稳定良好绩效、持续表现非FBU成员在过去的两年内至少4次绩效表现在“B4”及以上，且无“B2”及以下绩效FBU成员在过去的两年内至少3次绩效表现在“B4”及以上，且无“B”及以下绩效优秀绩效、卓越表现非FBU成员在过去的两年内至少4次绩效表现在“A”及以上，且无“B3”及以下绩效FBU成员在过去的两年内至少3次绩效表现在“A”及以上，且无“B”及以下绩效具备突出的潜力，特别是卓越的领导力和学习能力在12-24个月内可以承担目前职责之上两个级别的责任范围7级：有待雕琢的钻石表现出令人相对满意的绩效水平，但是绩效记录并不像期待中一样稳定表现出激情和快速学习、成长的能力展现出突破并且承担更大责任的能力8级：未来之星拥有良好的绩效记录--非FBU成员在过去的两年内至少4次绩效表现在“B4”及以上，且无“B2”及以下绩效；FBU成员在过去的两年内至少3次绩效表现在“B4”及以上，且无“B”及以下绩效表现激情及快速学习能力，同时在短期内实现提升表现出在中期(12-24个月)内承担至少两个之上级别的更大责任范围的能力9级：永恒之星（高潜能高绩效）在几乎所有方面体现卓越并拥有持续出色的绩效表现--非FBU成员在过去的两年内至少4次绩效表现在“A”及以上，且无“B3”及以下绩效；FBU成员在过去的两年内至少3次绩效表现在“A”及以上，且无“B”及以下绩效对新的挑战非常有激情，并且拥有非常快速的学习能力在中期（12-24个月）证明承担在新的领域两个级别以上责任范围延展任命的能力有潜力，在未来将增加其职责具备出色的领导力和学习能力可以在18-24个月内承担目前职责之上1个级别的责任范围4级：不稳定的表现者表现不太稳定的绩效水平表现出学习能力及对新挑战的兴趣在现有角色上有稳固的成就并表现出承担更大责任的能力5级：关键表现者拥有持续的高绩效记录很好的理解和掌握工作，并展现出学习能力和对新挑战的适应能力表现出扩大工作范围的欲望和能力6级：资深专业人士在工作方面体现卓越并在拥有持续出色的绩效记录表现出适应新挑战的激情和学习能力表现出在中期(12-24个月)扩大至少一个向上级别工作范围的能力潜力较小在现有级别内发展1级：低绩效表现者表现不稳定的绩效水平不能有效适应新环境或不具备快速成长的能力没有准备好承担更大的职责2级：稳定的专业人士拥有持续的高绩效记录不能有效的适应新环境并证明自己的能力有显著的快速增长能够承担同级别间的调动，但不大可能实现部门外的调动3级：高绩效专业人士在被定义和关注的工作区域表现出色并且拥有持续的高绩效记录不能经常性的适应新环境特别是在部门外的新情境可以在技术阶梯上晋升但是不太可能在管理岗位上向上晋升绩效（低-高）潜能（高-低）ConfidentialRevPA122工具-人才九宫格分布（示例）令人满意但并不稳定持续表现卓越表现表现卓越潜力789表现未来可以增加职责的潜力456在同级别内发展123最高10%2.5%2.5~5%22ConfidentialRevPA123沟通/告知（示例）沟通是人才管理的要素之一，也是最敏感的部分。但是它同时也可以作为人才保留与激励中最为有力的工具，甚至在整个流程的成功中扮演着重要的角色。以下是一些给经理在实施这部分工作时参考的要点：通过正面、保密的邮件进行邀请包含在绩效管理谈话中从一个非常积极的评价开始人才管理介绍告诉他们被确定为人才并且表达认可(不要使用潜力/专家的标签）提及他们特别的能力，成就，项目，显著的优势把期望和目标列入绩效管理计划确认共识（主要判断反馈是否积极）寻求个人看法