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WEIDONGREALESTATE项目内部验收及物业移交管理流程项目施工单位管理及交底手册编制目的用以指导监理单位、参与项目营建的承建商和设备材料供应商按照国家有关法律、法规及集团的项目管理程序开展项目建造工作；并作为项目承建商和监理公司是否认真履行合同的评价依据；同时，还可作为项目部日常项目管理工作控制过程中的指引手册。适用范围该流程适用于集团开发的所有项目，在项目建造阶段、竣工验收阶段、物业移交以及保修阶段的全过程。定义项目管理交底：项目管理交底由项目经理组织项目管理人员参加，将项目部对项目管理的要求传达到具体执行的项目管理人员，由项目经理监督项目管理交底内容在项目实施全过程中的贯彻实施。严格性监理单位及各承建商以及材料设备供应商应严格按照合同约定和本手册进行项目营建活动；当本手册规定的程序与伟东集团最新发布的工作程序不一致时，一律以最新发布的工作程序为准。项目部履行本手册的职责督促和检查监理单位和各承建商、供应商是否认真履行本手册；在集团授权下进行手册的更新；依照手册的指引开展自身的项目管理工作。本手册仅供伟东集团的项目合作方查阅，在合作方签定合同后，由项目部组织专业的项目管理交底，各合作单位进场前将对本手册理解并执行的书面承诺送达派往现场的项目部；WEIDONGREALESTATE项目内部验收及物业移交管理流程项目部第三方监理公司各承建商或其他合作方设计单位工程文件传递流程1、目的为规范项目部、承建商以及监理、设计、采招、材料供应商等合作方之间工程文件传递的及时性、适用性和有效性，以保障工程文件的可追溯性。2、适用范围适用于伟东集团各项目各合作方之间文件的编制、传递和归档。3、术语和定义工程文件：特指项目部、承建商以及监理、设计、采招、材料供应商等合作方在工程建设过程中产生的与工程建设相关文件资料的总称。4、原则4.1专人负责原则：项目建造过程中，各合作方都必须配备专职资料管理员或项目秘书、助理等，负责所有工程文件的接受、标识、登记、发放、回收、移交及归档等工作；所有经资料管理员登记的文件均为有效文件并备电子文件，代表收文方已知悉文件内容；各合作方在进场之前将负责资料的专人相互告知。4.2时效性原则：项目建造过程中，各方往来文件必须及时，通常各方间往来文件传递在签字签收后不超过48小时内回复（如需要回复），如超过时限无回复，则代表该文件内容已被知悉并接受；特殊文件（签证，进度款）的传递时限见具体的流程，如超过规定时限提交此类文件，则该月工程款暂缓支付。4.3可追溯性原则：所有往来各方的文件必须做好文件收发文记录工作，签收姓名、时间，作为文件送达生效的记录凭证，同时保证文件存档由各相关单位按照各自制度编号归档，以便查阅和追溯。4.4传递流程唯一性原则：为保证传递流程的及时性和准确性，监理公司作为文件流程传递中心，各方需由监理传递的文件，监理备档一份，同时监理方必须及时传递，此时限不超过当日或按专项流程规定。WEIDONGREALESTATE项目内部验收及物业移交管理流程4.5严肃性原则：任何单位均不能拒绝签收其它方的任何往来文件，对文件内容持有异议，应以书面件的形式回复。4.6表格统一性原则：各承建商的往来文件需按照各自文件规定，统一样式，进场需提交各项往来文件的模板给监理和业主备档，往来文件按照提交格式行文并编号备档。现场安全文明施工管理规定1、目的通过预防及控制措施，督促各承建商做好现场安全文明施工，以达到伟东集团的现场安全文明施工要求和国家有关规范要求。通过预防和控制措施，减少项目施工过程中出现安全事故的概率，以及改善现场施工作业形象及环境。明确总承建商和各分包商（含业主直接分包商）关于现场安全水电接驳和水电费分摊，垃圾清运等问题，减少纠纷。2、适用范围伟东集团项目施工过程的工程安全文明施工管理和控制3、要求及程序3.1业主方对于现场安全文明施工的通用要求为：3.1.1平面布置总承包商进场一周内需提交专项安全文明施工措施和现场平面布置图、生活区规划图给监理方审批，监理方批准和取得业主同意后方可实施。3.1.2临建搭设总承包商现场办公室和生活区工人宿舍等临建搭设需按照主管部门要求的标准搭设；专业分包的现场办公、材料堆放、生活区搭设需报监理和业主方协调批准后方可实施；所有临建设施的搭设，不得违反施工总平面布置得要求。3.1.3施工入口大门施工现场大门符合建委颁布的有关规定，并符合项目营销宣传得要求。总包进场后即可进行实施。3.1.4施工入口形象要求入口形象应符合政府有关要求，并报项目部批准。入口处应设置工程概况牌、项目标牌、组织管理架构、文明施工管理标牌、现场平面布置等。门口处做硬化处理，车辆出入口位置设置车辆冲洗装置和排水沟，保证带有泥土得车辆经冲洗后才能驶入城市街道。出入口处必须安排门卫，并落实门卫岗位制度，外来人员经允许后方可进入工地。实施时间：总包进场后即可实施。3.1.5围挡工地围墙均采用可拆卸标准彩钢板围板，利于现场灵活布置及各项目统一调配使用。如在市区主要路段应符合市区有关管理规定。WEIDONGREALESTATE项目内部验收及物业移交管理流程围挡的宣传策划由营销策划部统一制定要求或设计。实施时间：总包进场后开始实施。工地围挡、建筑物如需展示宣传信息，由营销策划部门根据相关规定设计制作。实施时间：项目进行中实施。3.1.6现场道路现场施工道路应畅通；路面平整、清洁，无明显低洼不平和积水；施工道路采用硬底路基，路旁有良好的排水设施；施工道路的修建标准应满足主管部门的要求，并经监理和业主方的批准。3.1.7卫生间项目现场卫生间应安排专人及时清理以保持清洁干净，各使用单位要教育员工讲究卫生。3.1.8垃圾总承建商必须在施工现场设置集中的垃圾堆放场所，该场所需作简易围闭处理，各承建商需工完场清，将垃圾堆放到专用垃圾场，总承建商负责日常的施工场地清理和垃圾外运。3.1.9安全通道和脚手架按照主管部门制定的相关标准进行。3.1.10封闭管理总承建商负责其承包范围施工现场和生活区的全封闭施工和管理，需搭建专用值班室，设置专职保安人员管理。3.2安全文明施工费用控制安全文明施工产生的各项费用，有各承建商以签证的形式提交监理和业主审批。安全文明施工方案或施工组织设计不作为工程结算的依据。3.3水电使用管理业主方负责提供给总承建商施工用电和施工用水的接入口，分别为变压器总配电柜和总市政水管；总承建商负责提交现场施工用水用电专项方案，经监理方和业主批准后方可实施，进行现场布置；各分包商进场的水电从总承建商就近配电箱和分支水管接入，总承建商必须无条件的提供。所发生的费用以及水电费的结算在业主和监理的主持下，总承建商和分包商进行协商达成一致的结算办法，作为此后此项费用结算的依据。3.4运输设施总承建商在项目建造过程中，在运输设施（塔吊、提升机等）正常使用期间，应无偿提供给分包商使用，分包商使用运输设施应当服从总包管理。3.5危机处理当现场出现工伤或其他危机情况时，总承建商必须第一时间通报监理方和业主方，危机情况处理参照危机处理程序。3.6安全文明生产责任总承建商对施工现场内的安全文明施工负有全责，各分包单位需服从总承建商的管理，总承建商有权利和义务在报请监理和业主批准的情况下，对分包单位不符合现场安全文明施工行为进行处WEIDONGREALESTATE项目内部验收及物业移交管理流程罚。监理方负有检查和督促各承建商履行安全文明施工方案的责任。3.7安全文明生产检查监理方负责每月组织一次施工现场所有承建商的现场安全文明大检查，时间为每月20日－25日之间，监理方按照有关安全文明生产评分规定进行评定，并提交报告和评分给业主备档，对于当月检查评分低于60分的单位，将给予该单位10000元的经济处罚，同时，停工整改。3.8处罚规定对违反现场安全文明生产管理规定，业主方将给予处罚。序号违章情况描述处罚标准（元）1进入施工现场不带安全帽50元/人2经理级人员进入施工现场不带安全帽100元/人3穿拖鞋、高跟鞋、赤膊者进入施工现场50元/人4高空作业人员无上岗证、不系安全带100元/人5特殊设备操作人员必须持证上岗，无上岗证者100元/人6设备清理、保养没有切断电源等违章操作100元/人7临舍内电源线路不符合安全要求1000元8高空施工现场工作嬉戏、打闹50元/人9脚手架不按规定搭设100元/处10材料提升设备违章乘坐人员，人货梯超载500元/次11现场不符合安全用电规定，电工违章操作100元/处12未按规定做好“四口临边”（楼梯、电梯、预留洞、通道口、基坑、楼层外侧、阳台外侧、楼梯周边、接料平台外侧等）防护100元/处13安排精神病人或雇佣不符合国家法定工作年龄的工人上岗，每发现一次处罚责任单位1000元/人14在施工现场摆摊叫卖，每发现一次处罚门卫100元/次15施工现场隐瞒事故不报的相关责任人员1000元/人16随意拆除、破坏安全防护设施人员，除罚款外，须承担安全事故责任500元/次17施工单位临舍、仓库、装修施工现场未配置灭火器100元/处18发生打架斗殴时间，当事人所在单位2000元/次19高空抛物500元/次20现场安全隐患问题遭政府相关部门处罚，另外处罚5000元/次以上规定由甲方工程师，监理负责实施工程会议的管理制度WEIDONGREALESTATE项目内部验收及物业移交管理流程1、目的明确项目建造过程中现场举行的各项会议制度和流程，使伟东集团项目工程会议程序化，提高工程会议效率，明确会议议题和各项要求，使工程会议能够及时、正确的反映和指导现场施工，提高会议的作用。2、适用范围适用于伟东集团直属项目每周的工程例会和各种工程专题会议；3、实施细则3.1工程例会实施要求3.1.1会议时间：每周举行一次，根据项目的实际情况决定，在项目管理交底时告知各单位；会议举行时间应控制在2小时以内。3.1.2会议地点：根据项目实际情况决定；3.1.3参加人员：项目部、总包、分包等单位的项目经理、技术负责人、各专业工程师参加，工程项目监理人员。各参建单位将参加例会人员在第一次例会时确定，并向项目部提交正式的名单。人员确定后，不准随意变更，如由变更，必须提前一周报请监理部和项目部批准。3.1.4会议主持：会议由项目总经理主持。3.1.5会议的主要任务是：A听取工程实施情况的汇报；B听取与会人员的意见和建议；C检查、总结前一段工作情况，布置安排下一阶段工作具体任务，对存在或出现的问题提出改进或预防措施。3.1.6会议议题：主要通报上周现场施工质量、进度、安全文明施工等进展情况及安排下周工作；配合协调解决各承建商、各工种、各工序间的相关问题及承建商提出的需协调解决的问题。3.1.7工地例会流程（见下页）3.2月度计划会实施要求3.2.1会议时间：每月举行一次，每月25日举行。遇节假日顺延；3.2.2参加人员：项目部、总包、分包等单位的项目经理、计划工程师参加，工程项目监理人员、总监。3.2.3会议主持：会议由项目部经理主持。3.2.4会议议题：汇报上月工程计划完成情况，确定下月工程计划，明确下月的工作重点和难点；明确项目部、各承建商、监理等合作方需要积极协调解决的工作以及各项需求。3.2.5计划会会议流程见下页3.3其他会议实施要求3.3.1范围：主要包括各种专题会议和非常规性会议以及临时会议，主要包括图纸会审交底、验收、质量检查等，以及解决无法按照规定程序处理的问题而召开的协调会议。3.3.2时间及地点：均根据会议实际需要确定，随时通知各相关方；3.3.3参加人员：项目部、总包、分包等单位的项目经理、技术负责人、各专业工程师参加，工程项目监理人员。以及根据实际需要需补充参加的人员。WEIDONGREALESTATE项目内部验收及物业移交管理流程3.3.4会议内容和议题：根据时间情况确定。没有规定流程。3.4会议制度3.4.1工地会议根据需要召开，遇有特殊情况及时召开。所有到会人员应签到。如因特殊原因无法出席会议，需向会议主持人请假。每次会议应先落实上次会议决定事项的解决情况。如没解决应先分析原因分清责任，落实措施，限期解决。会议中需要解