员工管理-员工筛选

2020/8/28员工管理-员工筛选员工筛选•对前往组织的应征者进行各种测试，挑选出企业所需要的人才，做到人岗匹配，人与组织匹配。4.1岗位筛选方案设计•步骤：工作分析辨别相关工作绩效标准辨别岗位所需要的知识、技术和能力制定用来测量知识、技术和能力的评价工具评价工具的效度检验在筛选过程中使用评价工具4.2申请表和简历筛选•目的：筛选出背景和潜质都与岗位规范所需条件相当的候选人，并从合格应聘者中选出参加后续筛选的人员。4.2.1申请表和简历的区别•申请表：由招聘单位设计，包含了职位所需基本的信息，并用标准化的表格显示出来的一种初级筛选表。•优点：结构完整直截了当，使组织便于根据申请表做出评估。•缺点：格式限制了创造性；制定和分发申请表会增加成本。申请表的特点：•节省时间•准确了应聘者信息•提供后续选择的参考•简历：应聘者自己携带的个人介绍材料。•优点：给应聘者较大的自由，体现应聘者的创造性和书面表达能力；书写和分发通过网络可以节省成本。•缺点：难以评估。申请表的内容（1）个人基本情况：年龄、性别、电话、身体状况、联系方式、婚姻状况、政治面貌等。（2）求职岗位情况：应聘岗位、求职要求（收入待遇、时间、住房等）。（3）工作经历和经验：以前的工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等。（4）教育与培训情况：学历、所获得的学位、接受的培训等。（5）生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、个性、态度。（6）其他：获奖情况、能力证明、未来目标等。简历的内容•客观内容个人信息：姓名、性别、民族、年龄、学历等。受教育经历：上学经历、培训经历等。工作经历：工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等。个人成绩：学校、工作单位的各种奖励等。•主观内容应聘者对自己的描述和评价：本人的性格、兴趣、爱好等。对申请表的筛选注意以下几点：•（1）判断应聘者的态度•（2）关注与职业相关的问题•（3）发现的可疑指出，在面试时可作为重点提问内容对简历的筛选注意以下几点：•（1）分析简历结构：反映应聘者的组织能力和沟通能力。•（2）重点看客观内容•（3）判断是否符合职位技术和经验要求•（4）审查简历的逻辑性•（5）对简历的整体印象4.3筛选技术•笔试•面试•心理测试•情景模拟•文件筐测验•无领导小组讨论•背景调查4.3.1笔试笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。优点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。面试：在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。4.3.2面试面试的五大要素：应聘者、面试考官、面试内容、面试程序和面试结果。面试前的准备准备确定面试目的科学设计面试问题选择合适的面试方法确定面试时间地点研究应聘者背景情况，确定要问的问题确定参加面试的人员面试的过程与目的面试引入阶段正题阶段变换阶段结束阶段面试预备阶段面试过程应聘者1、创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平.2、有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件3、希望被理解、被尊重、受到公平对待4、充分了解自己所关心的问题5、决定是否愿意来该单位工作等面试者1、创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平2、让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策3、了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素4、决定应聘者是否通过本次面试等。面试目的面试的分类：•1.按应聘这的行为反应，面试可分为言谈面试和模拟操作面试。•2.按操作方式是否标准化，可分为结构性面试和非结构性面试。•3.安人员组成，面试可分为个人面试、小组面试、集体面试。•4.按其进程，面试又可分为第一次面试、第二次面试、第三次面试。•5.根据面试的目的，可分为压力面试和评价性面试。•6.行为描述面试。•7.能力面试。•言谈面试：通过面试考官和应聘者的口头交流沟通，由面试考官提出问题，让应聘者口头回答，以考察应聘者的知识层次、业务能力以及头脑机敏性。•模拟操作面试：让应聘者模拟在实际工作岗位上的工作情况，由面试考官给与应聘者特定的工作任务，考察应聘者行为反应。•结构性面试：又称直接型面试，指依照预先确定的程序和题目进行的，过程与结构严密，层次分明，评价标准确定，面试者根据事先拟好的谈话提纲逐步想应聘者提问，应聘者正对问题进行逐项回答。•非结构性面试：面试中所提的问题多属于开放式的以及谈话时所采用的方式是由面试者自由觉得，谈话层次交错，具有很大随意性的面试方式。•个人面试：一对一的面试，多用于较小规模的组织或招聘较低职位的员工，使应聘者心态较为自然，话题能够深入，谈话过程容易控制；缺点是考察内容不够全面，易受主试官主观因素的影响。•小组面试：多对一的面试，当一个职务的应聘者较多时，为了节省时间，将多个应聘者组成一组，由面试考官依次轮流提问，着重考察应聘者的个性和协调性。•集体面试：多对多的面试，应聘者分成数组，每组5-8人，几个主试考官坐在一旁观察。主试中确定一个提问者，提出一个或几个能引起争论的问题，引导应聘者回答并展开讨论，从而考察应聘者的沟通能力、协调能力、言语表达能力和领导能力。•第一次面试：常由人事部门的人才招聘专员主持，主要对应聘者的基本条件进行核实，确认应聘者的证明材料。•第二次面试：对经过初步筛选合格的应聘者进行个性特征、能力倾向、愿望动机、业务能力等方面的综合考察。•第三次面试：在第二次面试的基础上，考察候选人的适用性和应变能力。•压力面试：一种特殊的选择性面试，向应聘者提一些不太好回答的或意想不到的问题，或者设置一种不舒适的环境，以考察应聘者对压力的承受能力和敏感程度与耐性。•评价性面试：雇主与雇员之间进行的工作评价和补救措施的讨论。能力面试：关注应聘者如何去实现所追求的目标，找到应聘者过去成就中所反映出来的特定优点。•（1）全面地进行能力分析•（2）制定岗位能力要求•（3）确定面试过程中将要考核的能力•（4）制定面试程序，并对需要考核的能力进行评估行为描述面试行为描述面试（BD）〈假设前提〉A.一个人过去的行为能预示其未来的行为B.说和做是截然不同的两码事——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。让应聘者讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明。探求细节、刨根问底。面试人使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲当时而非现在的看法或行为。如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。追问应聘者行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”如果应聘者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。行为描述面试时注意行为描述面试举例1、请描述你不得不要求别人帮你做某件事情的一次经历。包括你要求做的事情，你为什么要做这件事情，你请谁来帮忙，以及你是如何说服他们帮助你的。后续引导问题：•当你提出要求时他们做何反应？•你花了多长时间来说服他们？•你为什么使用这种方式？•结果如何？2、请描述你在实现目标或最后期限中遇到困难的一次经历。请描述目标和最后期限是什么？你遇到了什么困难，以及你是如何试着克服这些困难的。后续引导问题：•在这期间你有什么感受？•你是这样保持斗志的？•是什么让你没有放弃？•结果如何？3、请描述你帮助别人克服困难或完成任务的一次经历。包括你的例子中接受帮助的人是谁，完成的是什么任务，以及你提供了哪些帮助？后续引导问题：•当你给予帮助的时候他们反应如何？•你花了多长时间来帮助他们？•你为什么要帮助他们？•结果如何？情景模拟•根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力。•适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员•优点：•－可多角度全部观察、分析、判断、评价应聘者•－通过选拔的人可直接上岗，节约大量培训费用•测试的能力–语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力–组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建–事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理a举例1距你出发去上班还有一个小时。你的配偶和两个十几岁的孩子因流感卧病在床。你会怎样做？•出色地回答：找一个人来照顾他们然后上班•一般回答：去上班，但是早点回家照看他们•失败的回答：给公司打电话请病假并留在家里照顾他们2你是一名女士服装的导构员。一位男性顾客在你负责的区域内已经呆了足足有15分钟。他看上去困惑而沮丧。你会怎样做？•出色地回答：走近他并询问有什么可以帮助•一般回答：走近他所站的地方并整理货品，这样如果他需要帮助就可以叫你•失败的回答：仍然呆在收银机后面3过去几天里一名向你汇报工作的雇员一直迟到。这对这名雇员来说是非常反常的，你想知道为什么他或她的行为会突然改变。你会怎样做？•出色地回答：当他或她来到公司的时候跟他（或她）打个招呼并把他或她带到你的办公室来谈一下这个问题。找一个人来照顾他们然后上班•一般回答：向这名雇员说明他或她的行为对其他雇员来说是不公平的，并要求他或她从现在开始准时上班。•失败的回答：对这一问题置之不理并希望它会消失文件筐测试•评价担任特定职务的管理人员在典型职业环境中获取、研究有关资料、得体处理各类信息、准确做出管理决策、有效开展指挥、协调和控制工作能力及其现场行为表现的综合性测试。•适合：中、高级管理人员•优点：考察的内容范围广；效度高。•缺点：评分比较困难；不够经济•考察能力：计划能力、组织能力、预测能力、决策能力、沟通能力。无领导小组讨论•被试者组成一个临时工作小组，让他们讨论一些精心设计的管理活动中比较负责棘手的问题。•优点：能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或素质；能观察到应试者之间的相互作用；能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；能使应试者暴露自己各个方面的特点；节省时间；应用范围广。•缺点：对测试题目要求高；对考官的评分技术要求较高；易受主观意见影响；应试者的经验可以影响其能力的真正表现。筛选面试测试的内容：•1.仪表风度•2.专业知识•3.工作实践经验•4.口头表达能力•5.综合分析能力•6.反应能力与应变能力•7.人际交往能力•8.自我控制能力与情绪稳定性•9.工作态度•10.上进心、进取心•11.求职动机•12.业余兴趣与爱好面试的常用方法（1）面试法：面试考官通过与应聘者的交谈来评价应聘者的素质。（2）问答法：以拟录用职位所需要的基本素质和潜力为依据，企业在面试前拟定测试素质、测试项目、测试点、测试标准、编制面试样本、再在题目中选择重点和一般问题，形成一系列结构严密、分工合作的套题。（3）答辩法：根据岗位需要，试前确定一些要应聘者回答的问题，制成题签，应聘者入场后通过现场抽签向考官们解答答题签上提出的问题。（4）演讲法：通过演讲表现应聘者等气质、风度、口头表达能力、见解和观点。4.3.3心理测试心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。心理测试有以下类型：能力测试；人格测试；兴趣测试；优点深入